mandag, januar 19, 2009

Ledelse i trange tider

Ledelse i trange tider
12.01 I trange tider er det rike muligheter for vekst - det gjelder å ha et system som kan fange det opp. Og det har gode ledere, skriver BI-forsker Erik Wilberg.

Ledelse i krisetider:
Om man skulle sette typer på det, så kunne man si at det er forskjell på medgangsledere og motgangsledere.
Nå tror jeg ikke at det er så stor forskjell egentlig - det er bare at vi må vektlegge litt annerledes i de trange tidene. De samme egenskapene som man leder etter i gode tider, må man benytte i trange tider. Og øverst troner troverdighet.
En leder uten tillit fra sine medarbeidere har ikke en sjanse. Riktig nok kan gode tider kamuflere tillitskriser en viss tid - men ikke på lang sikt. Skal man følge en leder i tykt og tynt, må man ha tillit og troverdighet.

Lederutfordringen

En svensk leder jeg kjenner godt, fikk all verdens utfordring da han kom som en erfaren, men ny leder til en bedrift som bar tydelige preg av organisatorisk oppløsning.
Økonomi og marked var elendig etter år med nedskjæringer og feil strategisk fokus. Ledere var i konflikt med hverandre, og de interne maktkamper var energikrevende. En undersøkelse hos de ansatte ga ledelsen en troverdighetsscore på 1,6 på en skala fra en til fem. Hva gjorde så denne lederen?
Han samlet en ledergruppe rundt seg som ville være med på forandringen, og som hadde makt til gjennomføring. Det betød også at noen ledere måtte slutte.
Han gjorde en grundig analyse av markedsutsikter og økonomi og definerte raskt forbedringsområder. Han la en strategi med et perspektiv på 3 år og laget en enkel scenario for hvordan denne fremtiden skulle se ut - og så kom han til det viktigste:
En kommunikasjon som sakte, men sikkert skapte troverdighet for de forandringer, også ubehagelige, som kom.

Resultatene

Han holdt seg til planen i store trekk, sørget for at alle ansatte fikk være med på et forbedringsprogram, og realiserte mange av de ideene som kom fram. Og med beslutningsstyrke og utholdenhet klarte han i løpet av kort tid å vende bedriften til å få en ledelsesscore på 4,2 på den samme skala fra en til fem.
Supermann?
Slett ikke - bare en leder som evnet å se ting i sammenheng og som hadde muligheter til å få tingene gjort på en måte som skapte troverdighet.
Videre på listen over nødvendige lederegenskaper kan man nevne framtidstenkende, inspirerende, kompetent og rettferdig.
Har man dette på plass så har man også muligheter i de dårlige tidene.
De beste lederne er "hel ved"
Jeg har i mange år arbeidet som konsulent, og det som har slått meg, er at de beste lederne er de som oppfattes som "hel ved". De kjenner seg selv godt og sine muligheter og begrensninger, og kaller på medarbeidernes kompetanse hele tiden.
Og så er det utadvendte og mulighetsorienterte. Og sist men ikke minst - så tar de beslutninger og ser til at de blir gjennomført.
Det er grunn til å vektlegge det siste: Gjennomføringsevnen kan det iblant skorte sterkt på. Man kan ikke planlegge seg ut av en krise - det er gjennomføringen som er den kritiske faktor, og som ofte glemmes opp i alle PowerPoint-slides og presentasjoner. Men hva med planleggingen når alt er kaos og ingen av ens spådommer har slått til?

Trendskifte

I gamle dager var det slik at man kunne planlegge stort sett ved å forlenge kurvene fra fortiden. Slik er det ikke lenger. Det inntrer brudd i kurvene som noen ganger er veldig overraskende (som for eksempel nedgangen i reiser etter terrorangrepene 11. september 2001)
Andre ganger er trendene mye tydeligere som for eksempel utviklingen i salg av filmbaserte kameraer når de digitale kameraene kom. Bruddteknologier, som blant annet internett skaper problemer for dem som biter seg fast i bordkanten, mens det skapes enorme muligheter for dem som ser ut over nesetippen.
Moderne strategiplanlegging sier at man skal ha en systematisk omverdensanalyse, for deretter å danne seg et bilde av hvilke muligheter man har.
Gjennom å satse på det som man er unik på, kan man skaffe seg et forsprang i forhold til konkurrentene. Og det er i konsekvensen av denne grundige analysen at mulighetene som regel dukker opp i form av urealiserte idéer, ny teknologi, nye markeder.
Løsningen kan være snublende nær
Noen ganger ligger løsningene snublende nær. Gode ledere evner å ta vare på gode idéer som utvikles i organisasjonen. Dårlige ledere tror at man har alle de gode ideene selv, og filtrerer bort det som ikke passer i "verdensbildet"
Gjennom utallige strategiprosjekter har jeg sett hvordan bare det å analysere systematisk gir resultater. Det skal så lite til egentlig - men det kan ikke gjøres som et årlig skippertak.
Systematikk medfører kontinuerlig arbeid og avlesning av "radarbildet" fra omgivelsene. Så med en god analyse, klare idéer for utvikling og ledelse med gjennomføringskraft så kan man løfte virksomheten videre.
I dag er det å skaffe seg data intet problem - men det å gjøre brukbar informasjon ut av det kan være vanskelig nok. Når man leser om bedriftsledere som sier at: Ordreinngangen er ikke bra for tiden - så oser det av gammeldags tenkning.
I trange tider er det rike muligheter for vekst - det gjelder å ha et system som kan fange det opp. Og det har gode ledere.
Artikkelen er publisert som kronikk/hovedinnlegg meninger i Drammens Tidende 11. januar 2009.

Ingen kommentarer: