søndag, oktober 18, 2009
Yndlingsdommedagsprofet
Nå har jeg blitt det også - i en blogg som ble opprettet under Redaktørforeningens høstmøte på Gardermoen den 13.10.2009. Jeg holdt et innlegg om fremtid og forandring for avisbransjen. Det var mentometeravstemning også. Før mitt innlegg var det 20% som mente at de ville være mer optimistisk mht fremtiden etter mitt foredrag. Etter foredraget hadde det steget til 80%. Det er jeg veldig fornøyd med. Essensen i mitt innlegg er at fremtiden er uavhengig av plattform og at det er viktig med å få til et ENGASJEMENT. Det betyr at man både må jobbe med innhold, kvalitet, service og merkevareoppfatningen. Relevans er et annet stikkord. Om du ikke opplever at det du leser eller ser er relevant så bryr du deg jo ikke noe om det.
torsdag, juni 11, 2009
Leseplater etc
Jeg var på MBL/IFRAs Trend Dag i Trondheim i går, og hørte på diverse innlegg og kommentarer om fremtidens leseplater. Det fungerer som vi alle vet utmerket på bøker, og Amazon har etter sigende suksess med Kindle også på aviser. Det er så mange fordeler med elektroniske leseplater at dersom man tenker seg noen teknologiske fremskritt til på denne sektoren, og en vesentlig lavere pris - så kan man ha en utmerket løsning. Men - så var det det med forretningsmodellen da.
fredag, juni 05, 2009
Utdatert eierskapslov
Følgende innlegg ble skrevet som en debattartikkel basert på en reportasje i Dagens Næringsliv den 2. juni. Jeg skrev innlegget samme dag og fikk det publisert dagen etter. Håper at det gir noen tanker rundt denne viktige problematikken.
KRONIKK: Erik Wilberg om mediekrisen
Dagens Næringsliv (DN) har 2. juni en reportasje om Schibsteds maktposisjon i norske medier, og konsekvenser for dem ved nedsalget i Polaris Media. Schibsted må kvitte seg med aksjer som «ingen vil ha». Dermed risikerer man at Media Norge-fusjonen ikke kan gjennomføres, og det gjøres finansielle kunstgrep for å forsøke å redde situasjonen.
Millimeterbetraktningen om at ingen aktør kan eie mer enn en tredjedel av opplaget, er i ferd med å forsterke krisen i mediene.
Opplag som begrep har forlengst overskredet holdbarhetsdatoen - iallfall hva gjelder reell innflytelse.
De store må spare
I dag har vi tre store aktører som alle er i større eller mindre vanskeligheter: Schibsted må spare - det samme må Edda Media og A-pressen. En fjerde aktør - Berner Gruppen (Dagbladet) - burde også kunne ta en rolle, men det spørs om konsernet makter det i den nåværende situasjonen.
Det fører til - og må føre til - at det blir færre aviser og at sammenslutninger i regioner og mellom titler blir enda sterkere og tydeligere. Det er, slik medie-bildet har utviklet seg, helt nødvendig - og kommer til å forandre norsk presse totalt.
Dagens medievirkelighet krever en helt annen fleksibilitet enn tidligere. Og at mangfold skal bli enfold, tror jeg ikke. Såpass tro har jeg på profesjonaliteten.
Uansett hvem som eier mediene, tror jeg at den tradisjon som ligger i redaktørinstituttet, er sterk nok til å unngå at vi får en mediemonopolisering i Norge.
Ingen oppegående redaktør i Norge vil la seg påvirke til å skrive noe annet enn egen overbevisning i norske aviser. En redaktør skal stå fritt til å utfordre og granske maktapparatet, og jeg mener at vi i Norge har en bra historie på dette.
Eiernes makt
Den makten eierne kan utøve, er å si opp redaktøren. Og gjør eierne feil - så straffes de i markedet. Så om Schibsted eier 33 eller 40 prosent av det nasjonale avisopplaget, spiller ingen som helst rolle.
Det er viktig for Norge at vi har et fungerende nasjonalt eierskap hvor kvaliteten er sikret. Og da må de nasjonale eiere få anledning til å utvikle sine posisjoner. Da må ikke en satt grense hindre en utvikling som nå er så gjennomgripende at den ligger langt foran intensjonene i eierskapsloven.
Utdatert eierskapslov
Loven ble vedtatt i 1999, i en medievirkelighet som så helt annerledes ut, og den hadde sin hensikt i å regulere eierskap i meningsbærende medier for å forhindre dominans. Vi risikerer nå at en utdatert eierskapslov medfører at de tradisjonelle mediene forvitrer raskere, og at profesjonaliteten og mulighetene til utvikling undergraves.
For nå er situasjonen den at ingen kan regulere mediene lenger. Med internett er både forretningsmodellen i de tradisjonelle mediene blitt radikalt forandret, og tilgangen til meninger og meningsbærende medier er i overflod, og bare et tastetrykk unna.
Konsumenten styrer mediene
Det tar ikke lang tid å skaffe seg en pressgruppe via Facebook. Det er konsumenten som i dag styrer mediene gjennom valg og fravalg, og ikke eierne. Det som ikke holder mål, dør hen.
Om man ser litt i Norsk Mediebarometer fra Statistisk sentralbyrå, ser man at det i 1999 var 18 prosent av den norske befolkning som brukte internett, mens avislesningen lå på 81 prosent.
I 2008 var situasjonen at 71 prosent av befolkningen brukte internett og 68 prosent leste aviser. Det blir da ganske meningsløst strengt å håndheve en lovgivning som baserer seg på forutsetninger som til de grader er forandret.
Da er det bedre å hjelpe de mediehusene vi har til å forvalte sitt samfunnsansvar på best mulig måte. Og da er ikke-regulering langt bedre enn regulering på et begrep - opplaget - som bare har perifer betydning.
Opphev eller - i det minste - øk grensen for eierskap opp mot 40 prosent. Slik jeg vurderer det, får det ingen store negative konsekvenser. Og norsk medie-politikk og regler for eierut-øvelse må oppdateres snarest.
Artikkelen er publisert som kronikk/hovedinnlegg debatt i Dagens Næringslivs Etter Børs-seksjon 3. juni 2009 med tittelen "Utdatert eierskapslov".
Send gjerne dine spørsmål og kommentarer til denne artikkelen på E-post til forskning@bi.no
KRONIKK: Erik Wilberg om mediekrisen
Dagens Næringsliv (DN) har 2. juni en reportasje om Schibsteds maktposisjon i norske medier, og konsekvenser for dem ved nedsalget i Polaris Media. Schibsted må kvitte seg med aksjer som «ingen vil ha». Dermed risikerer man at Media Norge-fusjonen ikke kan gjennomføres, og det gjøres finansielle kunstgrep for å forsøke å redde situasjonen.
Millimeterbetraktningen om at ingen aktør kan eie mer enn en tredjedel av opplaget, er i ferd med å forsterke krisen i mediene.
Opplag som begrep har forlengst overskredet holdbarhetsdatoen - iallfall hva gjelder reell innflytelse.
De store må spare
I dag har vi tre store aktører som alle er i større eller mindre vanskeligheter: Schibsted må spare - det samme må Edda Media og A-pressen. En fjerde aktør - Berner Gruppen (Dagbladet) - burde også kunne ta en rolle, men det spørs om konsernet makter det i den nåværende situasjonen.
Det fører til - og må føre til - at det blir færre aviser og at sammenslutninger i regioner og mellom titler blir enda sterkere og tydeligere. Det er, slik medie-bildet har utviklet seg, helt nødvendig - og kommer til å forandre norsk presse totalt.
Dagens medievirkelighet krever en helt annen fleksibilitet enn tidligere. Og at mangfold skal bli enfold, tror jeg ikke. Såpass tro har jeg på profesjonaliteten.
Uansett hvem som eier mediene, tror jeg at den tradisjon som ligger i redaktørinstituttet, er sterk nok til å unngå at vi får en mediemonopolisering i Norge.
Ingen oppegående redaktør i Norge vil la seg påvirke til å skrive noe annet enn egen overbevisning i norske aviser. En redaktør skal stå fritt til å utfordre og granske maktapparatet, og jeg mener at vi i Norge har en bra historie på dette.
Eiernes makt
Den makten eierne kan utøve, er å si opp redaktøren. Og gjør eierne feil - så straffes de i markedet. Så om Schibsted eier 33 eller 40 prosent av det nasjonale avisopplaget, spiller ingen som helst rolle.
Det er viktig for Norge at vi har et fungerende nasjonalt eierskap hvor kvaliteten er sikret. Og da må de nasjonale eiere få anledning til å utvikle sine posisjoner. Da må ikke en satt grense hindre en utvikling som nå er så gjennomgripende at den ligger langt foran intensjonene i eierskapsloven.
Utdatert eierskapslov
Loven ble vedtatt i 1999, i en medievirkelighet som så helt annerledes ut, og den hadde sin hensikt i å regulere eierskap i meningsbærende medier for å forhindre dominans. Vi risikerer nå at en utdatert eierskapslov medfører at de tradisjonelle mediene forvitrer raskere, og at profesjonaliteten og mulighetene til utvikling undergraves.
For nå er situasjonen den at ingen kan regulere mediene lenger. Med internett er både forretningsmodellen i de tradisjonelle mediene blitt radikalt forandret, og tilgangen til meninger og meningsbærende medier er i overflod, og bare et tastetrykk unna.
Konsumenten styrer mediene
Det tar ikke lang tid å skaffe seg en pressgruppe via Facebook. Det er konsumenten som i dag styrer mediene gjennom valg og fravalg, og ikke eierne. Det som ikke holder mål, dør hen.
Om man ser litt i Norsk Mediebarometer fra Statistisk sentralbyrå, ser man at det i 1999 var 18 prosent av den norske befolkning som brukte internett, mens avislesningen lå på 81 prosent.
I 2008 var situasjonen at 71 prosent av befolkningen brukte internett og 68 prosent leste aviser. Det blir da ganske meningsløst strengt å håndheve en lovgivning som baserer seg på forutsetninger som til de grader er forandret.
Da er det bedre å hjelpe de mediehusene vi har til å forvalte sitt samfunnsansvar på best mulig måte. Og da er ikke-regulering langt bedre enn regulering på et begrep - opplaget - som bare har perifer betydning.
Opphev eller - i det minste - øk grensen for eierskap opp mot 40 prosent. Slik jeg vurderer det, får det ingen store negative konsekvenser. Og norsk medie-politikk og regler for eierut-øvelse må oppdateres snarest.
Artikkelen er publisert som kronikk/hovedinnlegg debatt i Dagens Næringslivs Etter Børs-seksjon 3. juni 2009 med tittelen "Utdatert eierskapslov".
Send gjerne dine spørsmål og kommentarer til denne artikkelen på E-post til forskning@bi.no
lørdag, mai 30, 2009
Kindle 2
Etter å ha lest min første roman på Kindle på så varierte steder som en Airbus 330, i sengen og i hengekøya må jeg bare konstatere at det fungerer meget bra. For helt vanlige bøker er Amazon Kindle en meget effektiv måte å lese på, og det aner meg at den nye dx og senere modeller vil ha mange fordeler og utvikles. Jeg har lenge hevdet at leseplater er noe som er kommet for å bli, og jeg tror mer og mer på det. For klassisk avislesning er det nok ikke tilstrekkelig utviklet, men for ren tekst - lærebøker osv er dette noe som holder vann.
Venter bare på at det skal komme en variant i farger, som er billigere og som støtter ulike andre funksjoner også. Ryktene går på at Apple skal lansere noe. De har jo forandret verden tidligere.
mandag, mai 04, 2009
Det går opp for en stakkar
..at det ikke blir lett for avisene framover. I serien av elendighet kan jeg konstatere at jeg gleder meg over å kunne lese min avis som før ved frokostbordet, men selv jeg som lever midt i bransjen, ser at ved en håndsopprekning blant et femtitalls studenter på BI er det bare en-1 som leste VG på papir og ca 40 som leste vg.no. Og så VG som er landets største avis og som har en meget sterk merkevare.
onsdag, april 29, 2009
Mye på få dager
Drammens Tidende varsler nedleggelse av søndagsutgaven fra 7. juni. Redaktøren og direktøren i Halden Arbeiderblad er blitt sagt opp, og Mecom har styremøte den 30. april - nå hender det mye på en gang, og medielandskapet er i ferd med å bli redefinert.
tirsdag, april 28, 2009
Søndagsavisene
Så legger også DT ned sin søndagsavis. Ikke uventet og det blir nok fler aviser av de gjenværende som kommer. Jeg slås stadig av hvor kraftig denne omstillingen kommer til å bli, og samtidig hvor spennende utviklingen er.
søndag, mars 29, 2009
Utfordringer for avisene i 2009
Vi er inne i en tid med store omskiftninger og en nylig gjennomført undersøkelse blant norske aviser viser nå at finanskrisen har dyttet på en nedgang i reklamemarkedet som er ganske så dramatisk.
75% av de 43 som har svart på denne undersøkelsen er lokalaviser. 12% er regionale aviser. De fleste markante aviser i Norge har svart på undersøkelsen og den gir nok derfor et rimelig bra bilde av situasjonen for tiden.
Over 50% av de avisene som har svart oppgir at de har en nedgang i annonseomsetningen på avis på over 10%. Det er et spørsmål om vi ikke her har bommet litt på skalaen og burde hatt med et trinn til på nærmere 20%.
Når det gjelder internett ser vi at tendensen er mye mer stabil, med omtrent like mye pluss som minus. Og når det gjelder innstikk ser vi også at stabiliteten er høy, men med en tendens til negative tall, men ikke spesielt dramatisk.
Andel internettomsetning av totalen oppgis i gjennomsnitt til 8% - og med en medianverdi (midtverdi) på 6%. Dette er en sterk økning fra tidligere målinger som har vist rundt 5%. Små tall men resultatene begynner å vise seg. For de 15 avisene med høyest andel er gjennomsnittet 14%. Det er vekst i antall besøkende på nettet fremdeles. 40% og vel så det har vekstrater på over 10% på nettbesøk pr uke. Og denne trenden holder ganske bra. Vi ser at det er nesten ingen med tilbakegang på nettbesøk.
Situasjonen er dramatisk og den har kommet fort. Det presser på med omstillingarbeid i alle aviser, noe vi har kunnet lese om i nyhetene hver uke. Vi ser ikke bort fra at fusjoner, samarbeid og nedleggelser blir fortsatte konsekvenser av denne utviklingen.
mandag, januar 19, 2009
Ledelse i trange tider
Ledelse i trange tider
12.01 I trange tider er det rike muligheter for vekst - det gjelder å ha et system som kan fange det opp. Og det har gode ledere, skriver BI-forsker Erik Wilberg.
Ledelse i krisetider:
Om man skulle sette typer på det, så kunne man si at det er forskjell på medgangsledere og motgangsledere.
Nå tror jeg ikke at det er så stor forskjell egentlig - det er bare at vi må vektlegge litt annerledes i de trange tidene. De samme egenskapene som man leder etter i gode tider, må man benytte i trange tider. Og øverst troner troverdighet.
En leder uten tillit fra sine medarbeidere har ikke en sjanse. Riktig nok kan gode tider kamuflere tillitskriser en viss tid - men ikke på lang sikt. Skal man følge en leder i tykt og tynt, må man ha tillit og troverdighet.
Lederutfordringen
En svensk leder jeg kjenner godt, fikk all verdens utfordring da han kom som en erfaren, men ny leder til en bedrift som bar tydelige preg av organisatorisk oppløsning.
Økonomi og marked var elendig etter år med nedskjæringer og feil strategisk fokus. Ledere var i konflikt med hverandre, og de interne maktkamper var energikrevende. En undersøkelse hos de ansatte ga ledelsen en troverdighetsscore på 1,6 på en skala fra en til fem. Hva gjorde så denne lederen?
Han samlet en ledergruppe rundt seg som ville være med på forandringen, og som hadde makt til gjennomføring. Det betød også at noen ledere måtte slutte.
Han gjorde en grundig analyse av markedsutsikter og økonomi og definerte raskt forbedringsområder. Han la en strategi med et perspektiv på 3 år og laget en enkel scenario for hvordan denne fremtiden skulle se ut - og så kom han til det viktigste:
En kommunikasjon som sakte, men sikkert skapte troverdighet for de forandringer, også ubehagelige, som kom.
Resultatene
Han holdt seg til planen i store trekk, sørget for at alle ansatte fikk være med på et forbedringsprogram, og realiserte mange av de ideene som kom fram. Og med beslutningsstyrke og utholdenhet klarte han i løpet av kort tid å vende bedriften til å få en ledelsesscore på 4,2 på den samme skala fra en til fem.
Supermann?
Slett ikke - bare en leder som evnet å se ting i sammenheng og som hadde muligheter til å få tingene gjort på en måte som skapte troverdighet.
Videre på listen over nødvendige lederegenskaper kan man nevne framtidstenkende, inspirerende, kompetent og rettferdig.
Har man dette på plass så har man også muligheter i de dårlige tidene.
De beste lederne er "hel ved"
Jeg har i mange år arbeidet som konsulent, og det som har slått meg, er at de beste lederne er de som oppfattes som "hel ved". De kjenner seg selv godt og sine muligheter og begrensninger, og kaller på medarbeidernes kompetanse hele tiden.
Og så er det utadvendte og mulighetsorienterte. Og sist men ikke minst - så tar de beslutninger og ser til at de blir gjennomført.
Det er grunn til å vektlegge det siste: Gjennomføringsevnen kan det iblant skorte sterkt på. Man kan ikke planlegge seg ut av en krise - det er gjennomføringen som er den kritiske faktor, og som ofte glemmes opp i alle PowerPoint-slides og presentasjoner. Men hva med planleggingen når alt er kaos og ingen av ens spådommer har slått til?
Trendskifte
I gamle dager var det slik at man kunne planlegge stort sett ved å forlenge kurvene fra fortiden. Slik er det ikke lenger. Det inntrer brudd i kurvene som noen ganger er veldig overraskende (som for eksempel nedgangen i reiser etter terrorangrepene 11. september 2001)
Andre ganger er trendene mye tydeligere som for eksempel utviklingen i salg av filmbaserte kameraer når de digitale kameraene kom. Bruddteknologier, som blant annet internett skaper problemer for dem som biter seg fast i bordkanten, mens det skapes enorme muligheter for dem som ser ut over nesetippen.
Moderne strategiplanlegging sier at man skal ha en systematisk omverdensanalyse, for deretter å danne seg et bilde av hvilke muligheter man har.
Gjennom å satse på det som man er unik på, kan man skaffe seg et forsprang i forhold til konkurrentene. Og det er i konsekvensen av denne grundige analysen at mulighetene som regel dukker opp i form av urealiserte idéer, ny teknologi, nye markeder.
Løsningen kan være snublende nær
Noen ganger ligger løsningene snublende nær. Gode ledere evner å ta vare på gode idéer som utvikles i organisasjonen. Dårlige ledere tror at man har alle de gode ideene selv, og filtrerer bort det som ikke passer i "verdensbildet"
Gjennom utallige strategiprosjekter har jeg sett hvordan bare det å analysere systematisk gir resultater. Det skal så lite til egentlig - men det kan ikke gjøres som et årlig skippertak.
Systematikk medfører kontinuerlig arbeid og avlesning av "radarbildet" fra omgivelsene. Så med en god analyse, klare idéer for utvikling og ledelse med gjennomføringskraft så kan man løfte virksomheten videre.
I dag er det å skaffe seg data intet problem - men det å gjøre brukbar informasjon ut av det kan være vanskelig nok. Når man leser om bedriftsledere som sier at: Ordreinngangen er ikke bra for tiden - så oser det av gammeldags tenkning.
I trange tider er det rike muligheter for vekst - det gjelder å ha et system som kan fange det opp. Og det har gode ledere.
Artikkelen er publisert som kronikk/hovedinnlegg meninger i Drammens Tidende 11. januar 2009.
12.01 I trange tider er det rike muligheter for vekst - det gjelder å ha et system som kan fange det opp. Og det har gode ledere, skriver BI-forsker Erik Wilberg.
Ledelse i krisetider:
Om man skulle sette typer på det, så kunne man si at det er forskjell på medgangsledere og motgangsledere.
Nå tror jeg ikke at det er så stor forskjell egentlig - det er bare at vi må vektlegge litt annerledes i de trange tidene. De samme egenskapene som man leder etter i gode tider, må man benytte i trange tider. Og øverst troner troverdighet.
En leder uten tillit fra sine medarbeidere har ikke en sjanse. Riktig nok kan gode tider kamuflere tillitskriser en viss tid - men ikke på lang sikt. Skal man følge en leder i tykt og tynt, må man ha tillit og troverdighet.
Lederutfordringen
En svensk leder jeg kjenner godt, fikk all verdens utfordring da han kom som en erfaren, men ny leder til en bedrift som bar tydelige preg av organisatorisk oppløsning.
Økonomi og marked var elendig etter år med nedskjæringer og feil strategisk fokus. Ledere var i konflikt med hverandre, og de interne maktkamper var energikrevende. En undersøkelse hos de ansatte ga ledelsen en troverdighetsscore på 1,6 på en skala fra en til fem. Hva gjorde så denne lederen?
Han samlet en ledergruppe rundt seg som ville være med på forandringen, og som hadde makt til gjennomføring. Det betød også at noen ledere måtte slutte.
Han gjorde en grundig analyse av markedsutsikter og økonomi og definerte raskt forbedringsområder. Han la en strategi med et perspektiv på 3 år og laget en enkel scenario for hvordan denne fremtiden skulle se ut - og så kom han til det viktigste:
En kommunikasjon som sakte, men sikkert skapte troverdighet for de forandringer, også ubehagelige, som kom.
Resultatene
Han holdt seg til planen i store trekk, sørget for at alle ansatte fikk være med på et forbedringsprogram, og realiserte mange av de ideene som kom fram. Og med beslutningsstyrke og utholdenhet klarte han i løpet av kort tid å vende bedriften til å få en ledelsesscore på 4,2 på den samme skala fra en til fem.
Supermann?
Slett ikke - bare en leder som evnet å se ting i sammenheng og som hadde muligheter til å få tingene gjort på en måte som skapte troverdighet.
Videre på listen over nødvendige lederegenskaper kan man nevne framtidstenkende, inspirerende, kompetent og rettferdig.
Har man dette på plass så har man også muligheter i de dårlige tidene.
De beste lederne er "hel ved"
Jeg har i mange år arbeidet som konsulent, og det som har slått meg, er at de beste lederne er de som oppfattes som "hel ved". De kjenner seg selv godt og sine muligheter og begrensninger, og kaller på medarbeidernes kompetanse hele tiden.
Og så er det utadvendte og mulighetsorienterte. Og sist men ikke minst - så tar de beslutninger og ser til at de blir gjennomført.
Det er grunn til å vektlegge det siste: Gjennomføringsevnen kan det iblant skorte sterkt på. Man kan ikke planlegge seg ut av en krise - det er gjennomføringen som er den kritiske faktor, og som ofte glemmes opp i alle PowerPoint-slides og presentasjoner. Men hva med planleggingen når alt er kaos og ingen av ens spådommer har slått til?
Trendskifte
I gamle dager var det slik at man kunne planlegge stort sett ved å forlenge kurvene fra fortiden. Slik er det ikke lenger. Det inntrer brudd i kurvene som noen ganger er veldig overraskende (som for eksempel nedgangen i reiser etter terrorangrepene 11. september 2001)
Andre ganger er trendene mye tydeligere som for eksempel utviklingen i salg av filmbaserte kameraer når de digitale kameraene kom. Bruddteknologier, som blant annet internett skaper problemer for dem som biter seg fast i bordkanten, mens det skapes enorme muligheter for dem som ser ut over nesetippen.
Moderne strategiplanlegging sier at man skal ha en systematisk omverdensanalyse, for deretter å danne seg et bilde av hvilke muligheter man har.
Gjennom å satse på det som man er unik på, kan man skaffe seg et forsprang i forhold til konkurrentene. Og det er i konsekvensen av denne grundige analysen at mulighetene som regel dukker opp i form av urealiserte idéer, ny teknologi, nye markeder.
Løsningen kan være snublende nær
Noen ganger ligger løsningene snublende nær. Gode ledere evner å ta vare på gode idéer som utvikles i organisasjonen. Dårlige ledere tror at man har alle de gode ideene selv, og filtrerer bort det som ikke passer i "verdensbildet"
Gjennom utallige strategiprosjekter har jeg sett hvordan bare det å analysere systematisk gir resultater. Det skal så lite til egentlig - men det kan ikke gjøres som et årlig skippertak.
Systematikk medfører kontinuerlig arbeid og avlesning av "radarbildet" fra omgivelsene. Så med en god analyse, klare idéer for utvikling og ledelse med gjennomføringskraft så kan man løfte virksomheten videre.
I dag er det å skaffe seg data intet problem - men det å gjøre brukbar informasjon ut av det kan være vanskelig nok. Når man leser om bedriftsledere som sier at: Ordreinngangen er ikke bra for tiden - så oser det av gammeldags tenkning.
I trange tider er det rike muligheter for vekst - det gjelder å ha et system som kan fange det opp. Og det har gode ledere.
Artikkelen er publisert som kronikk/hovedinnlegg meninger i Drammens Tidende 11. januar 2009.
Abonner på:
Innlegg (Atom)