Det er bare å la seg imponere over hva ChatGPT kan komme opp med som svar på spørsmål som man lurer på. Jeg testet den på spørsmålet om lokalavisenes fremtid i konkurranse med sosiale medier. Du kan se selv dialogen nedenfor:
Rett før pandemien holdt jeg et foredrag om ledelse og forandring for en gruppe fagorganiserte i et forbund under YS. Det var mer enn 70 personer i salen - menn og kvinner. Og som jeg har gjort noen ganger i mine foredrag har jeg stilt noen spørsmål innledningsvis ved hjelp av det supre systemet Mentimeter (som integrerer en powerpoint med spørsmål og svar på mobilen).
Så jeg la i vei og spurte hvor mange som har eller har hatt en drittsekk til sjef. Om ikke drittsekk har noen presis definisjon tror jeg de fleste av oss har en oppfatning om hva det kan være.
Svaret var ganske overraskende at det var hele 74% som svarte ja:
Jeg gjorde noe tilsvarende i et foredrag jeg holdt på BI også noe tidligere og da var svaret 50/50.
Så hva i all verden er det som gjør at vi ligger på så høye tall? Tåler vi mindre (=lettkrenkte) eller er det andre faktorer ute og går. Selv har jeg hatt mange sjefer. Ikke alltid at jeg har vært enig med dem, men jeg har aldri hatt en real drittsekk. Men når det nå en gang kommer fram at ledere får sparken for tyrannisk ledelse og folk slutter i protest så er det ingen tvil om at det forekommer. Men når tallene er så høye som 74% (ja kanskje er det en litt inflatert faktor ute og går her) så kan man jo lure.
Men hva slags egenskaper er det nå som skaper dette drittsekkfenomenet?
Her er noen forslag til elementer:
Manglende empati. Lederen durer i vei og tenker bare på resultater uten hensyn til omgivelsene og organisasjonen.
Dårlig kommunikasjon. Svak kommunikasjon eller tvetydig kommunikasjon skaper misforståelser og dreper motivasjonen.
Mikroledelse. Overdreven kontroll i den minste detalj som oppfattes som at medarbeideren ikke kan stoles på. Fulgt av nedlatende kommentarer.
Setter skylda på andre. Tar ikke ansvar for egne mistak, og skylder på andre for at ting gikk galt.
Bøllete opptreden. Dette er en vi har hørt en del om. Her skapes det en fryktkultur. Lederen er en vandrende bombe som du aldri vet når slår til - og med hva.
Uærlighet. Denne taler godt for seg selv. Juger så det renner.
Dyrking av favoritter. Lederen har sett seg ut noen favorittansatte som får det ene privilegiet etter det andre. Skaper misunnelse, mistillit og mistro og kan være ganske giftig i organisasjonen.
Solkongen. En leder som alltid fremhever seg selv og sine resultater og ikke deler suksess med noen.
Motstand mot forandringer. En drittsekk kan sette seg på bakbeina for selv nødvendige forandringer.
Dette er bare noen av de forholdene som kan skape en real drittsekk. Jeg håpre ikke at det er så ille når alt kommer til alt. Men at det er mye rusk og rask rundt om i organisasjonene er det ingen tvil om. Og derfor ser vi også at vi får mange varslingssaker.
Når man står overfor krevende og nødvendige endringer kan nok ledere oppfattes tidvis som drittsekker. Men en ting er å være uenig - en annen ting er å ture fram med egen agenda uten forankring i organisasjonen rundt. Da blir lederklimaet mer giftig. Og jeg tror at i krevende situasjoner er åpen og ærlig kommunikasjon det sikreste midlet for å unngå et drittsekkstempel.
Mediebedriftenes Landsforening (MBL) presenterte denne uken nye lesertall for aviser. Og der var det interessant å se fordelingen på de ulike plattformene. Det er nå i stor grad en digital tilværelse, men det er ganske stor forskjell på avistypene. Jeg tok en grov fordeling av avisene i fem grupper:
Lokale aviser - stort og smått overalt
Nr-2 aviser - som Dagsavisens utgaver og BA
Regionaviser - Aftenposten, BT, Stavanger Aftenblad, Fævennen, Adressa og Nordlys
Nisjeaviser - Vårt Land, Nationen, Fiskeribladet, Finansavisen og DN.
Riksaviser - Dagbladet, VG og Klassekampen
Lesertallene var nettolesning for ulike plattformskategorier og der fordelte man på papir, PC/Mac, Mobil, nettbrett, e-avis. En viss dobbeltdekning må påregnes her, men i hovedsak kan vi si at bildet er ganske så talende for de ulike avistypene:
Dette diagrammet viser at papirandelen hos leserne ligger på rundt 50% for lokalavisene. Vi ser at papirandelen er størst for lokal, nisje og regionaviser. PC og Mac er ikke noe særlig populært i noen kategori, og det samme kan vi jo si om nettbrett og ikke minst e-avis, som jo er en pdf-variant av papiravisen. Vi ser at det er mobilen som er motoren og den er spesielt høy for riksavisene. Og ser vi på digitalt i totalkolonnen ser vi jo at digitalandelen for riks ligger på over 90%.
Så om vi sorterer i to hauger - papir og digitalt ser vi at fordelingen blir slik:
Men det er på lokalavissiden at det interessante utfordringsbildet ligger, og som også viser papiravhengigheten. Her er variasjonene veldig store. Overraskende nok ligger Nr2 avisene godt an digitalt, og de store regionavisene er også ganske godt digitalt plassert. Det er nok her omstillingene med store trykk og distribusjonskostnader kommer til å vise seg. Strukturendringene kommer nok, som vi har snakket om lenge.
Alt i alt er norsk dagspresse vel plassert i det digitale bildet - og vi venter spent på fortsettelsen.
Omsider var den der: Boken jeg har jobbet med lenge og som har vært inn og ut av bevissthet og jobb i flere år. STRATEGIBOKEN som nå utgis som en av månedens bøker på Hegnar Forlag. Det vil jo være gøy om den slår til og blir til nytte. Den begynte egentlig for noen år siden som et lite hefte om omverdensanalyse. Jeg synes ofte at betraktninger omkring omverdenens innflytelse på forretningsdrift er lite systematisk og gjennomtenkt. Og veldig lite var skrevet om det på norsk. Omverdensanalyse er en del av strategipensum, men er ganske begrenset i enkelte lærebøker. Derfor har jeg sett på ulike modeller og har hentet inspirasjon blant annet fra noen svenske bøker.
Jeg behandler også elementer som eierstyring, risikoanalyse og prosjektledelse Det er blitt et "smörgåsbord" av elementer som jeg håper er nyttige. Og jeg har lagt vekt på at dette mer er en tankeprosess som også kan gjennomføres i mindre bedrifter enn bare i store konserner.
Jeg har tatt med meg en del eksempler fra mediebransjen, som jeg kjenner ganske godt, og også andre eksempler - som NAV, som har laget gode omverdensanalyser. Og så prøver jeg å rydde litt i begrepsverdenen omkring scenarier som ikke er det samme som fremskrivninger ved ulike alternativer.
Nå er jeg spent på reaksjonene på denne boken. Den har en ambisiøs tittel - så får vi se hva markedet mener om det.
Selve prosessen med å skrive bok er spennende i det at det kan komme i rykk og napp. Plutselig gjør man en observasjon som tydelig peker på ett eller annet fenomen. Da kan det bli flyt i skrivingen og det kan bli mange sider på kort tid. Inspirasjon kan også komme fra oppdagelser i nyhetsbildet som pirrer nysgjerrigheten. Hva skjedde med denne bedriften? Hvorfor ble det slik? Ofte handler strategier også om å gjennomføre større eller mindre forandringer. Da er kommunikasjon av et "verdensbilde" viktig, og det å holde ut for å formulere strategier og få det ut i praksis. Jeg har mange sjekklister og tabeller i boken som jeg også håper blir til praktisk nytte som tankeverktøy. Så får vi se om det tåler sin test i praksis.
Jeg har også en tidligere bok i strategi:
I 2017 skrev jeg en bok som heter Strategi i Praksis. Det var en enkel bok om hele prosessen med å utvikle en strategi. Analyse, valg og gjennomføring. Denne boken er en enklere håndbok om hvordan man kan utvikle en strategi og med enkle modeller. Den er i bruk som kurslitteratur ved noen kurs på BI også, og jeg har fått mye positiv tilbakemelding på den fordi den er så enkel og rett på sak. Egner seg godt for praktikere.
Jeg liker å skrive - prosessen med å utvikle en bok er veldig givende - og jeg har et nytt manus under utarbeidelse som jeg håper det kan bli interesse for - mer om det senere.
Denne uken har vi hatt to presentasjoner for mediekonsernene. Først Polaris som har svekket resultat og så i dag Schibsted som sliter med nyhetsmediene. For sistnevnte skal det spares 500 mill over to år i Newsmedia og for Polaris er det varslet kutt.
Så nå nærmer det seg vel tiden for de større strukturelle grepene. Amedia har jo i lengre tid fjernet utgivelsesdager for mange av sine titler, og nå står vel snart det aller største avisene for tur. Men det er komplisert dette her. På den ene siden er det kampen mot kostnadssiden med papir, strøm og drivstoff. På den andre siden er det å skape lojalitet bland digitale brukere som det er varierende betalingsvillighet hos. Og konkurransen på annonsesiden er jo gedigen - med Google og Facebook som store aktører.
Jeg har jo i årevis fulgt med på spesielt papiravisenes utvikling og sett hvordan den nå nesten er forsvunnet som foretrukket kanal. På grunn av tidlig deadline er jo ikke papiravisene lenger nyhetsaviser. Nyhetene kommer på nett og mobil.
Ja, dagligvaremarkedet i Norge er konkurransedyktig. Det er en rekke store aktører, inkludert Norgesgruppen, Coop Norge og Rema 1000, samt en rekke mindre kjeder og lokale butikker. Konkurransen om kundene drives ofte gjennom aggressive prisstrategier, samt differensiering gjennom tilbud på unike produkter og merkenavn. Teknologisk fremskritt, såsom økt bruk av netthandel, har også ført til endringer i konkurransen og måten butikker når ut til sine kunder på.
Hva med kvaliteten - spurte jeg?
Kvalitet er også en viktig faktor i konkurransen om dagligvarekundene i Norge. De større kjedene har ofte sine egne merkevarer og private etiketter som skiller seg ut ved å tilby høyere kvalitet til en mer attraktiv pris, sammenlignet med de store nasjonale merkenavnene. Samtidig tilbyr noen av de mindre kjedene og lokale butikkene ofte høyere kvalitet på enkelte produkter, for eksempel økologiske eller regionale spesialiteter, for å skille seg ut. Dermed kan kvalitet være et viktig differentieringsverktøy for butikker i konkurransen om dagligvarekunder i Norge.
I noen tilfeller kan priskonkurransen føre til lavere kvalitet på produktene som tilbys, da leverandører og produsenter kan være under press for å holde prisene nede. Imidlertid kan dette variere avhengig av bransje og produkttype. Mange butikker fortsetter å tilby høy kvalitet til konkurransedyktige priser gjennom effektive driftsmodeller og smarte leverandørforhold.
Det er også viktig å merke seg at pris ikke alltid er det eneste kriteriet for kundene når de velger hvor de skal handle. Kvalitet, service og tilgjengelighet kan også spille inn, og mange butikker kan tilby høy kvalitet til attraktive priser ved å velge de riktige leverandørene og optimalisere driften.
Kort sagt, priskonkurransen i dagligvaremarkedet kan føre til lavere kvalitet på noen produkter, men dette er ikke nødvendigvis alltid tilfelle.
Svenskene har et fint uttrykk: "Att dra i långbänk". Jeg møtte dette begrepet flere ganger som konsulent når tingende dro ut på tid og beslutningsvegringen var stor, fordi man skulle oppnå et konsensus som sjelden ble noe av. Jeg fikk flere ganger hjertesukk av typen "nå må man sette ned foten". Er det slik at ledere har beslutningsvegring fordi man har et prosjekt der man skal ha full enighet? Det vil i de aller fleste prosesser ikke være mulig. Men man må ha tilstrekkelig med makt bak for å kunne gjennomføre.
Jeg husker veldig godt den gangen da jeg som organisasjonssjef i Drammens Tidende var med på å omgjøre avisen fra ettermiddagsutgave til morgenutgave. Da vi spurte leserne var svaret - selvfølgelig - at de ville ha det som nå - nemlig ettermiddagsutgave. Men alle signaler vi hadde i markedet og blant annonsører gikk på at morgenavis var det eneste rette. Og vi tok beslutningen etter grundig forarbeid. Men alle var ikke enige. Men ledelsen var enige - og vi gjennomførte. Og avisen fikk sin største vekst noensinne i årene etterpå. Om vi som ledere hadde feiget ut underveis hadde det aldri blitt noe av. Så det handlet om mot til gjennomføring. Og det ble ikke dratt i långbänk. Jeg har vært med på en del andre prosesser også der det har vært sterke odds internt mot endringer, men hvor besluttsomhet fra ledelsen har gjort at det har blitt gjennomført. Ressurser har blitt fokusert på det som er viktig, og så har man unngått omkamper, som kanskje er det verste av alt. I blant må man som ledere ta upopulære beslutninger - men stå på dem og gjennomføre. Tåle å stå i stormen og kritikken fordi man er overbevist.
Handelshøyskolen BI la ned sine skoler i blant annet Drammen og Kristiansand. Det var viktig for BI å samle ressursene om færre studiesteder, blant annet på grunn av ønsket om å utvikle kraftigere fagmiljøer. Vi var mange som var imot dette - deriblant undertegnede - men det var ingen vits i å dra dette i långbänk når styret hadde tatt beslutningen. Den døren ble lukket, men det var andre som åpnet seg: Jeg flyttet senere til Bergen og har stortrives med det.
Jeg har tenkt på det med å ha mot til å fatte beslutninger. Det handler i bunn og grunn om ledereffektivitet. For det første må man ha mot til å feile. Om man ikke prøver nytt og eksperimenterer kommer man ingen vei. Selvsagt skal man ikke bare stole på intuisjonen, men ta fram fakta og helhetssyn så langt det går. Men for mye analyse kan lede til paralyse. Så handler det om ha mellommenneskelig mot. I blant må man ta den vonde samtalen. Jeg måtte en gang si opp en medarbeider som også hadde blitt omgangsvenn. Det var ubehagelig, og jeg grudde meg veldig. Men måten jeg og vi håndterte det på gjorde at det ikke ble åpne sår i prosessen. Man må også ha mot til å stå imot rå og emosjonelle utbrudd, men vise forståelse for situasjonen. Min erfaring er at det som regel går bra. Men som en dyktig sjef en gang sa til meg: Se opp for degraderte sjefer.
Og så er det moralsk mot. Det å stå opp for det rette når de moralske verdier er på gli. For eksempel personlige tjenester i jobben, å stå i mot nepotisme (si fra når ledere vil ansette familiemedlemmer når andre er bedre kvalifisert). Det enkleste er kanskje å holde kjeft. Det skal mot til å være leder, og noen er kanskje vel modige og dermed blir de også kontroversielle selv om de får gjennomført mye. Det kan være en tynn linje mellom å være modig og sta som et esel.
Jeg har lært en del av uttrykket om å dra i långbänk. Jeg tenker at det å få gjennomført i praksis en god ting. Det er det som teller. Så får man heller rydde opp om tingene skulle gå litt på tverke. Det er bedre å be om tilgivelse enn tillatelse heter det også.
