Svenskene har et fint uttrykk: "Att dra i långbänk". Jeg møtte dette begrepet flere ganger som konsulent når tingende dro ut på tid og beslutningsvegringen var stor, fordi man skulle oppnå et konsensus som sjelden ble noe av. Jeg fikk flere ganger hjertesukk av typen "nå må man sette ned foten". Er det slik at ledere har beslutningsvegring fordi man har et prosjekt der man skal ha full enighet? Det vil i de aller fleste prosesser ikke være mulig. Men man må ha tilstrekkelig med makt bak for å kunne gjennomføre.
Jeg husker veldig godt den gangen da jeg som organisasjonssjef i Drammens Tidende var med på å omgjøre avisen fra ettermiddagsutgave til morgenutgave. Da vi spurte leserne var svaret - selvfølgelig - at de ville ha det som nå - nemlig ettermiddagsutgave. Men alle signaler vi hadde i markedet og blant annonsører gikk på at morgenavis var det eneste rette. Og vi tok beslutningen etter grundig forarbeid. Men alle var ikke enige. Men ledelsen var enige - og vi gjennomførte. Og avisen fikk sin største vekst noensinne i årene etterpå. Om vi som ledere hadde feiget ut underveis hadde det aldri blitt noe av. Så det handlet om mot til gjennomføring. Og det ble ikke dratt i långbänk. Jeg har vært med på en del andre prosesser også der det har vært sterke odds internt mot endringer, men hvor besluttsomhet fra ledelsen har gjort at det har blitt gjennomført. Ressurser har blitt fokusert på det som er viktig, og så har man unngått omkamper, som kanskje er det verste av alt. I blant må man som ledere ta upopulære beslutninger - men stå på dem og gjennomføre. Tåle å stå i stormen og kritikken fordi man er overbevist.
Handelshøyskolen BI la ned sine skoler i blant annet Drammen og Kristiansand. Det var viktig for BI å samle ressursene om færre studiesteder, blant annet på grunn av ønsket om å utvikle kraftigere fagmiljøer. Vi var mange som var imot dette - deriblant undertegnede - men det var ingen vits i å dra dette i långbänk når styret hadde tatt beslutningen. Den døren ble lukket, men det var andre som åpnet seg: Jeg flyttet senere til Bergen og har stortrives med det.
Jeg har tenkt på det med å ha mot til å fatte beslutninger. Det handler i bunn og grunn om ledereffektivitet. For det første må man ha mot til å feile. Om man ikke prøver nytt og eksperimenterer kommer man ingen vei. Selvsagt skal man ikke bare stole på intuisjonen, men ta fram fakta og helhetssyn så langt det går. Men for mye analyse kan lede til paralyse. Så handler det om ha mellommenneskelig mot. I blant må man ta den vonde samtalen. Jeg måtte en gang si opp en medarbeider som også hadde blitt omgangsvenn. Det var ubehagelig, og jeg grudde meg veldig. Men måten jeg og vi håndterte det på gjorde at det ikke ble åpne sår i prosessen. Man må også ha mot til å stå imot rå og emosjonelle utbrudd, men vise forståelse for situasjonen. Min erfaring er at det som regel går bra. Men som en dyktig sjef en gang sa til meg: Se opp for degraderte sjefer.
Og så er det moralsk mot. Det å stå opp for det rette når de moralske verdier er på gli. For eksempel personlige tjenester i jobben, å stå i mot nepotisme (si fra når ledere vil ansette familiemedlemmer når andre er bedre kvalifisert). Det enkleste er kanskje å holde kjeft. Det skal mot til å være leder, og noen er kanskje vel modige og dermed blir de også kontroversielle selv om de får gjennomført mye. Det kan være en tynn linje mellom å være modig og sta som et esel.
Jeg har lært en del av uttrykket om å dra i långbänk. Jeg tenker at det å få gjennomført i praksis en god ting. Det er det som teller. Så får man heller rydde opp om tingene skulle gå litt på tverke. Det er bedre å be om tilgivelse enn tillatelse heter det også.
Ingen kommentarer:
Legg inn en kommentar