Fremtidens ledelse: Fra lønnsomhet til formål – og tilbake igjen

Denne rapporten er hentet fra min gamle skole Henley Business School i England, og jeg har latt ChatGPT lage et sammendrag av den.  Mye av dette er jo kjent fra før, men det er allikevel på sin plass med en påminnelse.  Vi ser jo hvordan verden er i forandring og at tiltak er nødvendig.  Spørsmålet er jo om det går an å gjøre dette planmessig og proaktivt.  Forandring er jo vanskelig og tidkrevende og krever en aktiv og engasjert ledelse med de rette verdiene. 

En ny æra for virksomheter: Industry 5.0

Vi står overfor et avgjørende skifte i hvordan virksomheter bør forstå sitt samfunnsoppdrag. Der tidligere industrielle revolusjoner har handlet om mekanisering, automatisering og digitalisering, handler Industry 5.0 om å forene teknologi med menneskelige verdier. Her står formål, bærekraft og helhetlig verdiskaping i sentrum – uten å sette lønnsomhet til side. Snarere tvert imot: Det handler om purposeful profitability – å tjene penger gjennom samfunnsansvar.

Hvorfor nå?

Rapporten peker på at vi står i et veiskille preget av tre samtidige kriser: en økologisk krise, en sosial tillitskrise og en humanistisk krise i arbeidslivet. Kombinasjonen av klimatrussel, tap av naturmangfold og økende ulikhet utgjør en alvorlig risiko – også for næringslivet. Samtidig endrer teknologisk utvikling, nye generasjoners forventninger og skjerpede regulatoriske krav premissene for konkurransekraft.

2024 ble det varmeste året noensinne, og ekstreme værhendelser har påført verdensøkonomien over 2000 milliarder dollar det siste tiåret. Det finnes rett og slett ikke “business as usual” på en ødelagt planet.

Ledere må endre hvordan de leder

Henley Business School argumenterer overbevisende for at fremtidens ledelse må være systemisk, verdibasert og eksperimenterende:

• Systemisk, fordi miljø- og samfunnsutfordringer er tett sammenvevd og krever helhetlig tenkning.

• Verdibasert, fordi et troverdig formål må prege organisasjonskulturen, strategien og måten verdier skapes på – ikke bare visjonen på nettsiden.

• Eksperimenterende, fordi fremtiden er usikker. Strategier må kunne justeres kontinuerlig gjennom læring og småskala eksperimentering.

Hva betyr dette i praksis?

Rapporten gir flere praktiske anbefalinger for ledere:

1. Bygg formålsinfrastruktur
   Integrer bærekraftsmål og verdier i styringssystemer, insentivordninger og ledelsespraksis. Ikke behandle formål som et tillegg – det må være kjernen.

2. Bruk teknologi klokt
   AI, blockchain og avansert dataanalyse kan gi innsikt og fremdrift i bærekraftsmål – men bare dersom teknologien brukes med et etisk og langsiktig blikk.

3. Utvikle grønn kompetanse
   Etterspørselen etter grønne ferdigheter overgår tilbudet. Fremtidens organisasjoner må utdanne og utvikle egne ansatte i bærekraft og formålsdrevet innovasjon.

4. Led som katalysator, ikke sjef
   Fremtidens ledere må være katalysatorer for kollektiv innsikt og tverrfaglig samarbeid. Evnen til å skape psykologisk trygghet og fasilitere dialog blir kritisk.

5. Mål på nye måter
   Ikke bare mål økonomisk vekst – mål også påvirkning på mennesker, samfunn og natur. Bruk integrerte styringsmodeller som kombinerer økonomiske og ikke-finansielle mål.

Det økonomiske argumentet: Purpose som konkurransefortrinn

Rapporten gjør det klart: Dette handler ikke om idealisme, men om realisme. Bedrifter som satser på bærekraft og formål:

• Tiltrekker seg unge, kompetente medarbeidere.

• Øker lojalitet blant kunder og investorer.

• Blir mer robuste mot sjokk i forsyningskjeder og energipriser.

• Åpner nye markeder og forretningsmodeller.

Studier viser at 69 % av toppledere nå ser bærekraft som en motor for vekst. Og den grønne økonomien er forventet å vokse fra 5 til 14 billioner dollar innen 2030.

Konklusjon: Fra “compliance” til transformasjon

Vi går inn i en tid der det ikke lenger er nok å “følge reglene” eller lage pene ESG-rapporter. Fremtidens ledere må evne å forene teknologi, verdier og lønnsomhet i en ny fortelling om hva god ledelse og ansvarlig virksomhet er. Det krever mot, ny kompetanse og vilje til å eksperimentere – men gevinstene er store.

Industry 5.0 handler ikke bare om hva vi gjør, men hvorfor vi gjør det – og for hvem.

 

NAVs framtidsbilde: Hva betyr det for deg som leder?

Norge er i rask endring – ikke bare teknologisk, men også demografisk, økonomisk og geopolitisk. NAVs omverdensanalyse 2025–2035 gir et sjeldent godt helhetsbilde av utviklingstrekkene vi alle må forholde oss til. Analysen er ikke bare relevant for NAV og offentlig sektor – den peker på endringer som også næringsliv, utdanningsinstitusjoner og arbeidsgivere må forholde seg strategisk til.

Den fullstendige rapporten finner du her.

🔍 1. Aldrende befolkning: Mer omsorg, mindre arbeidskraft

Innen 2035 vil fire av fem nye innbyggere være over 67 år. Det betyr økt behov for helsetjenester, hjelpemidler og tilrettelagt bolig – men også færre i arbeidsfør alder. Dette utfordrer bærekraften i velferdsstaten og stiller krav til smartere bruk av ressurser.

Strategisk implikasjon:

Bedrifter og offentlig sektor må satse tungt på automatisering, velferdsteknologi og seniorpolitikk. Uten dette vil det bli vanskelig å opprettholde tjenestenivå og produktivitet.

---

💼 2. Arbeidskraftmangel og inkludering: En gyllen mulighet?

Det er mangel på arbeidskraft i flere sektorer – særlig helse, bygg, industri og håndverk. Samtidig står mange mennesker utenfor arbeidslivet, spesielt unge med psykiske plager, lavt utdannede og flyktninger.

Strategisk implikasjon:

Inkludering må bli en kjerne i virksomhetens strategi – ikke bare et HR-tiltak. Samarbeid med NAV, investering i opplæring og fleksibel tilrettelegging blir kritisk for å sikre tilgang på arbeidskraft.

---

🌐 3. Geopolitisk uro og global usikkerhet

Verden er blitt mer uforutsigbar. Krigen i Ukraina, flyktningkriser, svekket internasjonalt samarbeid og proteksjonisme gjør at vekstbetingelser og arbeidsmønstre kan endres raskt.

Strategisk implikasjon:

Både offentlig og privat sektor bør utvikle scenarioer og beredskapsplaner for ulike typer sjokk. Robusthet og fleksibilitet blir viktigere enn detaljert planlegging.

---

🤖 4. Kunstig intelligens: Løft eller felle?

KI og digitalisering gir store muligheter – fra beslutningsstøtte til persontilpassede tjenester og automatisering av saksbehandling. Men det krever rett kompetanse, infrastruktur og juridiske rammer.

Strategisk implikasjon:

Virksomheter må bygge digital kompetanse i hele organisasjonen – ikke bare i IT-avdelingen. Etiske og juridiske spørsmål må også inn i styrerommet.

---

👥 5. Nye forventninger fra brukere og arbeidsgivere

NAVs brukere vil ha både helhetlige digitale tjenester og personlig oppfølging. Arbeidsgivere ønsker proaktiv støtte og skreddersøm. Spenningen mellom effektivitet og relasjoner skjerpes.

Strategisk implikasjon:

Det blir avgjørende å finne den rette balansen mellom standardisering og skreddersøm – både i offentlig forvaltning og i private kundetjenester. De beste aktørene vil tilby fleksible løsninger uten å gå på akkord med kvalitet eller tilgjengelighet.

---

🔄 Hva betyr dette for ledere?

NAVs analyse peker på en krevende, men også mulighetsrik framtid. Her er noen overordnede anbefalinger:

1. Tenk helhetlig og langsiktig: Demografiske og teknologiske endringer krever mer enn kortsiktige effektiviseringstiltak.

2. Sats på kompetanse og læring: Livslang læring gjelder ikke bare arbeidstakere, men hele organisasjonen.

3. Gjør inkludering til strategi: De som lykkes med å aktivisere «utenforskapet», vil vinne kampen om arbeidskraften.

4. Invester i teknologi med mennesket i sentrum: Automatisering må ikke gå på bekostning av relasjoner, tillit og tilpasset hjelp.

5. Bygg robuste organisasjoner: Evne til å omstille seg raskt vil være avgjørende i en verden preget av usikkerhet og raske skifter.

---

NAV viser med denne analysen at de tar samfunnsoppdraget sitt på alvor. Nå er det opp til oss andre å gjøre det samme.

Hva betyr dette for din virksomhet?

Navigating the Future of Journalism

 Navigating the Future of Journalism: Strategic Responses to the 2025 Media Landscape

Abstract:
The journalism and media landscape in 2025 is defined by disruption and opportunity. Faced with technological upheaval, declining platform referral traffic, rising influence of creators, and the transformative power of generative AI, media organizations are challenged to reinvent themselves. This article synthesizes insights from the Reuters Institute's "Journalism, Media, and Technology Trends and Predictions 2025" and proposes strategic responses tailored for editors, executives, and newsroom leaders. It outlines a forward-looking blueprint rooted in innovation, resilience, and a recommitment to journalistic values.

---

1. Introduction: The State of Journalism in 2025

In 2025, the journalism profession finds itself both embattled and unbowed. Political hostility, economic pressure, and shifting audience behaviors threaten to destabilize traditional models. Only 41% of media leaders express confidence in the future of journalism, though a more encouraging 56% remain optimistic about their own business prospects. This paradox reflects the dual reality: while the environment is volatile, forward-thinking publishers are uncovering pathways to sustainability.

The challenge is clear: news organizations must evolve rapidly or risk obsolescence. This evolution will require embracing emerging technologies, diversifying revenue, engaging audiences through new formats, and reaffirming editorial integrity.

---

2. The Disruption of Search and the Platform Reckoning

Platform dependencies that once fueled growth are now liabilities. Facebook traffic to news sites has declined by 67% in two years, and X (formerly Twitter) is down 50%. Google Search remains stable, but looming AI-generated summaries threaten to siphon off even more traffic. OpenAI's ChatGPT Search, Perplexity, and other aggregators provide users with synthesized information, reducing the need to click through to source articles.

Strategic Response:

• Direct-to-Consumer Strategies: Build stronger destination brands. Invest in newsletters, mobile apps, and homepages optimized for loyalty and engagement.
• SEO for AI: Develop content optimized not just for traditional SEO, but for AI discoverability. Prioritize structured data, clear citations, and partnerships with AI platforms.
• Diversify Referral Sources: Explore newer platforms such as Bluesky, Google Discover, and LinkedIn. Leverage WhatsApp and other messaging apps for distribution.

---

3. Embracing Generative AI Without Losing the Human Touch

AI is transforming newsroom workflows. From transcription and translation to personalized audio summaries and article generation, AI is no longer an option but a necessity. 87% of publishers report their newsrooms are being transformed by GenAI technologies.

Strategic Response:

• AI as an Assistant, Not a Replacement: Use AI to automate low-value tasks, freeing journalists for deeper reporting and analysis.
• Transparency and Ethics: Clearly label AI-generated content. Maintain editorial oversight to ensure accuracy and fairness.
• AI-Driven Innovation: Experiment with AI-powered chatbots, personalization engines, and audio/text hybrids to engage audiences in new ways.

---

4. Revenue Models: Beyond Subscriptions

While subscription and membership remain dominant (77% of publishers list them as vital), growth has plateaued. Forward-thinking media companies are exploring diversified revenue streams including licensing deals with AI companies, philanthropy, events, education, and games.

Strategic Response:

• All-Access Bundles: Emulate The New York Times by bundling lifestyle products like recipes, games, and podcasts to improve retention.
• AI Licensing and Partnerships: Engage in collective licensing deals to ensure fair compensation and transparency.
• Philanthropy and Grants: Seek support from foundations for investigative and public interest journalism, especially in underserved markets.

---

5. The Rise of Influencers and the Creator Economy

A new generation of news consumers is turning to creators, podcasters, and influencers for information. These figures often operate outside traditional journalistic norms, but they resonate due to authenticity, accessibility, and direct communication.

Strategic Response:

• Hybrid Models: Partner with credible creators to co-produce content, especially on platforms like TikTok and YouTube.
• Talent Retention: Cultivate internal stars by giving journalists more visibility and autonomy.
• Creator Education: Provide journalistic training to emerging influencers and develop ethical content guidelines for creator partnerships.

---

6. Product Innovation and Audience Expansion

To attract younger, more diverse audiences, media organizations must move beyond the core news product. In 2025, 44% of publishers prioritize new product development over core improvements. Popular areas include youth-targeted offerings, audio platforms, educational content, and games.

Strategic Response:

• Audience Research: Continuously study younger cohorts to understand content preferences and habits.
• Iterative Design: Launch minimal viable products (MVPs) in new verticals, test user response, and refine quickly.
• Platform-Native Formats: Invest in content native to specific platforms (e.g., vertical video for TikTok, carousels for Instagram, chat-based summaries for WhatsApp).

---

7. Managing Talent in the Digital Age

As journalism becomes increasingly technological, there’s a widening skills gap. Data scientists, product managers, and engineers are in high demand but hard to retain. Meanwhile, traditional newsroom hierarchies may not appeal to younger, digital-native staff.

Strategic Response:

• Cross-Functional Teams: Blend editorial, product, data, and design teams into agile units focused on innovation.
• Career Pathways: Offer clear development trajectories and recognition for technical and creative roles.
• Flexible Work Cultures: Support hybrid work, mental health, and diversity to remain attractive employers.

---

8. Combating News Fatigue and Rebuilding Trust

News fatigue and polarization are driving disengagement. Rebuilding trust and relevance requires more than reliable reporting; it demands emotional intelligence and genuine connection.

Strategic Response:

• Constructive Journalism: Focus on solutions, context, and impact—not just problems.
• Community Engagement: Host live events, Q&As, and forums to involve readers in the journalistic process.
• Tone and Format: Use empathetic language and accessible storytelling formats to reach broader demographics.

---

9. Strategic Outlook: Where Do We Go From Here?

In summary, journalism in 2025 is in flux—but not in decline. The future favors those who experiment, collaborate, and evolve. Media leaders must shift from defensive tactics to proactive innovation, without abandoning the principles that define quality journalism.

Key Strategic Imperatives:

• Invest in AI with integrity.
• Own your audience relationships.
• Partner across platforms and generations.
• Diversify your revenue—and your newsroom.

The next wave of journalism will be more personal, participatory, and pluralistic. By leaning into these shifts with strategic clarity and ethical resolve, the industry can thrive in the post-platform age.

---

References:

• Newman, N., & Cherubini, F. (2025). Journalism, Media, and Technology Trends and Predictions 2025. Reuters Institute for the Study of Journalism.
• Additional insights drawn from interviews, industry reports, and survey data embedded in the 2025 report.

 

Det å snu på virksomheter - noen innsikter fra en artikkelsamling

 

Jeg har i flere år samlet på interessante artikler fra Harvard Business Review.  Nå lot jeg Googles Notebook LM ta for seg en del artikler under temaet turnaround eller snuoperasjoner, og forsøker å finne ut felles innsikter fra et knippe på 8 artikler.   Kanskje ikke så mye nytt under solen?  De samme mekanismer som gjelder fremdeles?  Jeg tenker fremdeles tilbake på Jan Carlzons snuoperasjon på SAS på 1980-tallet.  Det var både struktur og ikke minst organisasjon.  Møtet med kunden som var "sannhetens øyeblikk".  Det gikk jo veldig bra - en stund. 

Essensen av turnarounds i disse artiklene kan oppsummeres som en fundamental transformasjon av organisasjonens kultur og menneskelig adferd, utover inkrementelle endringer i strategi, prosess eller struktur. Det er en prosess som tar sikte på å gjenopprette organisatorisk vitalitet ved å engasjere alle ansatte, endre ledelsesmåten og innføre varige mentale disipliner eller katalytiske mekanismer.

Kjernen i problemet som hindrer ytelse og endring er ofte "kultur", som kan manifestere seg som en forverring i organisasjonens vitale tegn, som maktesløshet, unngåelse av konflikt, mangel på læring og smal identifisering med egen funksjon snarere enn organisasjonen som helhet.

En vellykket turnaround betyr en permanent gjenantennelse av individuell kreativitet og ansvar, en varig transformasjon av interne og eksterne relasjoner, og en ærlig endring i menneskelig adferd på jobben. Det er et "resocialisering" som er så grundig at ansatte føler at de jobber for et annet selskap, noe som fører til et diskontinuerlig skifte i organisatorisk evne.

Artiklene presenterer to hovedteorier om endring:

• Teori E: Basert på økonomisk verdi (Economic value). Dette er en "hard" tilnærming som fokuserer på å maksimere aksjonærverdi gjennom økonomiske insentiver, oppsigelser, nedbemanning og restrukturering, ofte ledet fra toppen ned.
• Teori O: Basert på organisatorisk evne (Organizational capability). Dette er en "myk" tilnærming som fokuserer på å utvikle bedriftskultur og menneskelig evne gjennom læring, deltakelse og engasjement.
• Kildene argumenterer for at begge rene tilnærminger har begrensninger. En ren E-strategi kan øke aksjonærverdien raskt, men kan undergrave den menneskelige kapasiteten som trengs for vedvarende konkurransefordel. En ren O-strategi kan bygge kultur og engasjement, men kan unngå tøffe, nødvendige strukturelle endringer. Den mest effektive tilnærmingen er å kombinere Teori E og Teori O. Dette kan gjøres sekvensielt (først E, så O, som GE), men dette kan ta lang tid og føre til mistillit. En samtidig anvendelse av E og O-strategier, som eksemplifisert av ASDA under Archie Norman og Allan Leighton, er vanskeligere, men mer sannsynlig en kilde til varig konkurransefordel. Dette innebærer å eksplisitt konfrontere spenningen mellom målene, tillate ulike ledelsesstiler, fokusere samtidig på "maskinvaren" (struktur, systemer) og "programvaren" (kultur, adferd), planlegge for spontanitet, la insentiver forsterke endring i stedet for å drive den, og bruke konsulenter som eksperter som styrker ansatte.

De tre konkrete intervensjonene som foreslås for å gjenopprette vitalitet er:

1. Inkorporere ansatte fullt ut: Engasjere ansatte som meningsfulle bidragsytere i de sentrale utfordringene.
2. Lede fra et annet sted: Etablere fokus og press, opprettholde sunne nivåer av stress, og motstå fristelsen til å gi alle svarene. Lederne må lære å være i sonen for ubehag og tvetydighet.
3. Innføre mentale disipliner/katalytiske mekanismer: Internalisere prinsipper som former reaksjoner og styrer adferd, og som er mindful snarere enn tankeløse vaner. Katalytiske mekanismer har skarpe tenner, fordeler makt nedover, og produserer en vedvarende effekt.

Ledere som lykkes med turnarounds er ofte de som fokuserer på mennesker. De må konfrontere de som ikke vil endre seg, rekruttere nye talenter og hjelpe eksisterende ansatte med å utvikle seg. De må bygge tillit gjennom gjennomsiktighet og åpen kommunikasjon. De lærer å dele podiet og lytte til ansatte. Selv i krisetider hvor toppstyrt ledelse kan være nødvendig, må ledere etter hvert gå over til en stil som fremmer delt ledelse og ansvar blant de ansatte for å opprettholde fremgang.

Hva kan vi lære av dette for 2025 og fremover?

Prinsippene for turnaround som beskrives i disse artiklene, selv om de stammer fra slutten av 1990-tallet og begynnelsen av 2000-tallet, inneholder flere innsikter som forblir svært relevante for 2025 og fremover i et stadig mer dynamisk og uforutsigbart forretningslandskap:

• Vedvarende relevans av kulturen: Kultur er fortsatt en "800-pound gorilla". I en tid med rask teknologisk endring og skiftende arbeidsstyrkepreferanser, vil organisasjonens evne til å tilpasse seg og trives i stor grad avhenge av en kultur som fremmer smidighet, læring, ansvarlighet og konstruktiv konfliktløsning. Å aktivt adressere og forme kulturen, spesielt de "vitale tegnene" makt, identitet, konflikt og læring, vil være like viktig som strategiske og teknologiske initiativer.
• Behovet for autentisk engasjement: Den "resocialisering" som er nødvendig for ekte revitalisering krever mer enn bare kommunikasjon; den krever ekte inkorporering av ansatte i organisasjonens utfordringer. Med økende forventninger om mening og formål i arbeid, vil evnen til å se ansatte som "frivillige" som velger å bidra med sin diskresjonære energi være avgjørende. Dette understreker viktigheten av å skape et miljø der ansatte føler seg verdsatt, hørt, og at deres meninger og initiativer betyr noe.
• Lederskap i en usikker verden: Konseptet "lede fra et annet sted", som innebærer å være komfortabel med tvetydighet, motstå trangen til å gi alle svarene, og stole på at løsninger kommer fra organisasjonens rekker, er svært relevant for 2025 og fremover.

Ledere må i økende grad fasilitere snarere enn diktere, skape et trygt miljø for eksperimentering og læring, og være autentiske og transparente for å bygge tillit. Evnen til å tåle stress og opprettholde presset for forbedring uten å knekke folk blir en nøkkelferdighet.

• Kontinuerlig læring og tilpasning: I et raskt skiftende miljø er "å forvalte fra fremtiden", ved å forankre seg i fremtidige mål og forvalte nåtiden derfra, en kraftfull måte å drive kontinuerlig innovasjon og unngå drift. "Trial by fire" og å lære ved å "vinne smått, vinne tidlig, vinne ofte" kan være effektive måter å bygge ny kompetanse og momentum på.
• Balansering av motstridende krav: Spenningen mellom økonomiske resultater (E) og utvikling av organisatorisk evne (O) vil vedvare. Å bygge en sterk, tilpasningsdyktig kultur og menneskelig kapasitet er ikke et alternativ til finansielle mål, men en forutsetning for varig suksess.
• Mennesker er den avgjørende faktoren: Uansett teknologiske fremskritt, understreker kildene at "defining bets are always made on people". Å tiltrekke, utvikle og beholde riktig talent, samt å "re-rekruttere" eksisterende ansatte gjennom utfordrende mål og utviklingsmuligheter, vil forbli en topp prioritet. Å skape et miljø der folk ønsker å "bringe hele seg selv, sinn inkludert, på jobb" vil være nøkkelen til å frigjøre det fulle potensialet.

Samlet sett indikerer disse artiklene at turnarounds i 2025 og fremover fortsatt vil kreve modige, omfattende grep for å endre dypt forankret kultur og adferd, med et sterkt fokus på å styrke de ansatte, utvikle tilpasningsdyktig ledelse og implementere mekanismer som driver kontinuerlig forbedring og læring. Den underliggende utfordringen med å balansere økonomiske resultater med organisatorisk helse og menneskelig velvære vil fortsette å være sentral.

Kildene:

Kildene er følgende artikler fra Harvard Business Review:

• "Changing the way we change.pdf"
• "Cracking the code of change.pdf"
• "Harleys leadership U-turn.pdf"
• "Racing for growth.pdf"
• "Saving money saving lives.pdf"
• "The tough work of turning around a team.pdf"
• "Turning goals into results.pdf"
• "Waking up IBM.pdf"

 

Min gamle doktoravhandling i et litt nytt perspektiv

 I januar i år skrev jeg et blogginnlegg hvor jeg hadde latt KI-verktøyet NotebookLM fra Google ta for seg min mer enn 20 år gamle doktoravhandling om ledelse i aviser.  Den laget et kort sammendrag.  Men nå har jeg bedt den om å dra ut de viktigste elementene som kan ha betydning også i dag, og jeg må si at jeg er meget imponert over hva som kommer ut. Jeg ba Notebook komme med noen oppdaterte betraktninger på slutten. 

Jeg har jo i foredrag fleipet ofte om at det tok meg 11 år å komme fram til at konklusjonen av min avhandling var at "Det er bedre å jobbe i en god avis enn en dårlig" så er det faktisk en del forhold som er universelle og gjeldende den dag i dag.

Her er den oppdaterte versjonen fra Notebook - og jeg er ganske imponert over dette.

Avhandlingen "AN INVESTIGATION INTO LEADERSHIP PRACTICES AND PERFORMANCE OF NEWSPAPERS IN NORWAY AND SWEDEN" av Erik Wilberg er en studie som undersøker sammenhengen mellom lederpraksis og prestasjon i norske og svenske aviser. Selv om fokuset er på avisbransjen, angir forfatteren at studien også er relevant for ledelse i andre mediebedrifter. Avhandlingen er et resultat av over elleve års arbeid, og ble ferdigstilt i 2003. Studien søker å bidra til forståelsen av ledelse og prestasjon i denne spesifikke bransjen.

Essensen i avhandlingen kan oppsummeres slik:

• Avhandlingen bygger på et forskningsmodell som kobler variabler for omgivelser (formell skanning), strategi (strategisk perspektiv), ledelse (målt med LPI-skalaer), struktur/ledermodell og prestasjon (objektiv og subjektiv, kalt robusthet).
• Forskningsspørsmålet utforskes gjennom testing av flere hypoteser knyttet til disse variablene.
• En sentral metode er en spørreundersøkelse blant redaksjonelle og administrative ledere i norske og svenske aviser, med en utvalgsstørrelse på 147 respondenter.
• Hovedfunnene inkluderer at aviser med et mer formelt strategisk planleggingssystem har bedre prestasjon (H1). Dette funnet underbygges av at en strategisk prosess er viktig for å veilede avisens utvikling, skape bevissthet om endringer i markedet, og definere områder for endring og forbedring.
• Konseptet "robusthet" defineres som en avis' evne til å tilpasse seg endringer i omgivelsene og næringslivet, og den bygges blant annet gjennom kvalitet på langsiktige mål, organisasjonsstruktur, økonomisk plattform, produkter/tjenester og kompetanse/kunnskapsbase. Studiet fant en sterk kobling mellom robusthetsvariabelen (subjektiv prestasjon) og objektiv prestasjon (økonomi og markedsutvikling).
• Hypotesen om at aviser med høyere skår på lederpraksis (målt med LPI) har bedre prestasjon (H2) ble avvist for de fleste skalaer, med unntak av "Encouraging the Heart" (LPIENC) på visse nivåer. "Encouraging the Heart" innebærer lederpraksis som å rose, feire og vise anerkjennelse for medarbeideres innsats og bidrag.
• Det ble ikke funnet signifikante forskjeller i prestasjon mellom aviser med enkeltleder- eller toledermodell (H3). Valget av ledermodell kan imidlertid føre til et komplekst internt politisk klima som er lite dekket i vanlig litteratur.
• Det var heller ingen signifikante forskjeller i lederpraksis mellom norske og svenske aviser (H4), noe som indikerer likheter mellom de skandinaviske landene på dette området.
• Det ble ikke funnet signifikante forskjeller i lederpraksis mellom redaktører og administrative ledere basert på deres hovedansvarsområde (H5).

Hva medieledere kan lære av denne avhandlingen i dagens situasjon:

Selv om avhandlingen ble skrevet i 2003, i en periode forfatteren beskrev som vanskelig for bransjen, og mediebildet har endret seg betydelig med digitalisering siden den gang, gir studien innsikter som fortsatt er relevante:

• Viktigheten av systematisk strategisk arbeid: Funnet som viser at formell strategisk planlegging er koblet til bedre prestasjon er trolig enda mer kritisk i dagens raskt skiftende mediemarked. Den strategiske prosessen, som kildene beskriver som en "langrennskonkurranse" hvor retningen er satt, men man må fylle på energi underveis, er avgjørende for å kunne veilede organisasjonen, tilpasse seg endringer og definere fremtidige muligheter. Å ha en klar, nedskrevet strategi og en deltakende planleggingsprosess kan hjelpe mediebedrifter med å navigere i kompleksitet og usikkerhet.

• Fokus på robusthet som prestasjonsmål: Avhandlingen påpekte allerede i 2003 at tradisjonelle mål som opplag ble mindre tilstrekkelige for å forklare suksess over tid. Konseptet robusthet – organisasjonens evne til å tilpasse seg endringer – er ekstremt relevant i dagens mediebransje som står overfor konstante teknologiske og markedsmessige omveltninger. Ledere bør derfor fokusere på å bygge og vedlikeholde robusthet gjennom sine langsiktige mål, fleksibel organisasjonsstruktur, solid økonomi, innovative produkter/tjenester og kontinuerlig kompetanseutvikling.

• Betydningen av ansattmotivasjon og anerkjennelse: Selv om en generell sammenheng mellom lederpraksis og prestasjon ikke ble entydig bevist i alle aspekter, tyder funnene på at lederatferd knyttet til "Encouraging the Heart" (å oppmuntre hjertet) har en kobling til prestasjon. Avhandlingen fremhever at motivasjon er viktig, ofte basert på ikke-økonomiske faktorer som respekt, tilbakemelding, omsorg og utfordringer. Dette støtter synet om at medarbeiderne er en organisasjons største ressurs, et syn som "settes en dokumentert sannhet bak" av studien. I en bransje preget av endringspress er det avgjørende for medieledere å investere i og anerkjenne medarbeidernes innsats for å opprettholde engasjement og evne til omstilling.

• Læring på tvers av roller og landegrenser (i Norden): Funnene som viser at det ikke er signifikante forskjeller i lederpraksis mellom norske og svenske aviser, eller mellom redaktører og administrative ledere (basert på hovedansvar), kan tyde på at effektive lederpraksiser er overførbare innenfor den skandinaviske mediekonteksten, uavhengig av nøyaktig posisjon. Medieledere i Norden kan derfor lære og la seg inspirere av praksiser og erfaringer fra hverandre.

• Kontinuerlig kompetanseutvikling: Avhandlingen identifiserte allerede da kompetanseutvikling som en av de største utfordringene, spesielt innenfor team- og prosjektutvikling. Dette er like relevant i dagens komplekse og teknologisk drevne medievirkelighet.

• Behovet for nye prestasjonsmål: Ettersom opplag som det viktigste suksesskriteriet er "fading", understreker avhandlingen behovet for å utvikle nye subjektive og objektive prestasjonskriterier. Dette er et pågående arbeid i mediebransjen i dag.

Samlet sett understreker avhandlingen at ledelse er kontekstuell, men identifiserer samtidig visse praksiser og strukturelle forhold som var knyttet til bedre prestasjon i avisbransjen tidlig på 2000-tallet. Leksjonene om viktigheten av strategisk prosess, bygging av organisatorisk robusthet, og fokus på ansattes motivasjon (spesielt gjennom anerkjennelse) synes å ha vedvarende gyldighet for medieledere som navigerer i dagens utfordrende landskap. Studien fremhever også behovet for mer forskning på ledelse i mediebransjen, et område den selv var "en av de første i sitt slag" til å utforske systematisk.

Medieundersøkelsen fra Nordiske Mediedager har mye interessant

Medieundersøkelsen 2025 som Respons Analyse har laget for Nordiske Mediedager har gjort en større analyse av medievirkeligheten blant journalister, redaktører og publikum.  Her er det mye interesssant materiale og jeg anbefaler alle interesserte å se nærmere på rapporten som er åpent tilgjengelig her. 

Jeg har latt ChatGPT lage et sammendrag som kommer nedenfor.  Her er det mange interessante trekk å vurdere.

Illustrasjonen er laget med ChatGPT

Hva skjer når virkelighetsbildene våre glir fra hverandre?

En fersk rapport fra Respons Analyse for Nordiske Mediedager 2025 (7-9.5) viser et bilde av norsk medievirkelighet der de viktigste aktørene – journalister, redaktører, unge og den voksne befolkningen – ser politikk og medier fra svært ulike ståsteder.

Forskjellene handler ikke bare om hvilke kanaler vi bruker, men også om tillit, opplevd balanse, samfunnsforståelse, nyhetsvegring og hva som faktisk påvirker stemmegivning.

---

🔍 Tillit: Høyt i redaksjonene – langt lavere blant unge

Redaktører (96 %) og journalister (93 %) har stor tillit til redaktørstyrte medier. Men bare 36 % av unge mellom 16 og 24 år sier det samme. Blant voksne over 25 er tallet noe høyere (62 %), men fortsatt langt lavere enn i redaksjonene.

---

📰 Opplevelsen av medienes rettferdighet: Et tillitsgap

Mens 77 % av redaktørene mener mediene gir en rettferdig dekning av politiske partier, er det bare 54 % av voksne og 42 % av unge som er enige. Mange unge (19 %) og voksne (20 %) svarer rett og slett "vet ikke" – et tegn på usikkerhet.

---

⚖️ Politisk slagside: Et vedvarende spørsmål

41 % av voksne mener mediene har en politisk slagside – og 36 % av de unge er enige. Blant redaktører er det kun 27 % som deler denne oppfatningen, og journalistene ligger midt imellom med 31 %.  Journalistere og redaktører lener seg mot venstresiden, mens publikum er på midten. 

---

🧯 Nyhetsvegring: Utbredt – og økende blant unge

58 % av unge oppgir at de unngår nyheter "ofte" eller "av og til". De opplever innholdet som overveldende, repeterende eller lite relevant. Men også i voksenbefolkningen er dette utbredt – hele 70 % svarer det samme.

Selv blant journalistene selv er nyhetsvegring overraskende høyt: 66 % oppgir at de unngår visse nyheter innimellom. Dette forteller oss at nyhetstretthet er en reell utfordring – også inne i redaksjonene.

---

👁️‍🗨️ Samfunnsrollen: Hvem holder hvem ansvarlig?

Tre av fire redaktører mener mediene holder politikere til ansvar. Bare 49 % av voksne og 42 % av unge sier seg enige. Dette speiler kanskje ikke svak innsats, men svak opplevelse – og dermed en fare for svekket legitimitet.

---

📱 Sosiale medier og influensere: Ulike verdener

• 67 % av unge brukte sosiale medier til politisk informasjon siste uke. Bare 31 % av voksne gjorde det samme.

• Når det gjelder hva som påvirker unge velgere, sier ungdomspolitikere:

  • Synlighet på SoMe: 55 %

  • Hva venner deler: 50 %

  • Hva influensere mener: 48 %

  • Debatter i tradisjonelle medier: kun 7 %

Hos voksne er bildet snudd: Debatter og partilederopptredener topper, mens influensere har minimal påvirkning (1 %).

---

🧭 Hva nå?

Det er lett å trekke på skuldrene og si "sånn er det bare" – men forskjellene vi ser handler om demokratiske kontaktflater, og om hvem som når hvem – med hva.

Når journalister og redaktører vurderer seg selv langt høyere enn befolkningen gjør, når unge i økende grad sier de ikke føler seg sett eller speilet, og når det er influensere og venner som former politisk ståsted mer enn Dagsrevyen, da må vi stille spørsmål:

Er det nok å produsere god journalistikk – hvis den ikke oppleves som relevant, rettferdig eller representativ?

Bruksmangfoldsrapporten fra Medietilsynet

 Forleden lanserte Medietilsynet sin omfattende Bruksmangfoldsrapport.  Jeg har latt ChatGPT lage et sammendrag av hovedpunktene og også en utdyping av tillit til nyhetsmedier.  Her er sammendraget:

Sammendrag av "Bruksmangfoldsrapporten 2025" fra Medietilsynet, mai 2025:

Digitalt og papirbasert nyhetskonsum:

• Digitale plattformer dominerer:
  Nordmenns mediebruk er stadig mer digital. Nettaviser har sterk posisjon med hele 58 % som leser nettavis daglig, mens bruken av papiraviser fortsetter å synke kraftig, med kun 15 % daglige brukere i 2024. Papiravisene brukes i hovedsak av eldre aldersgrupper.
• Betalingsviljen øker digitalt:
  Betalt nettavis har styrket posisjonen sin markant siden pandemien, og i 2024 oppgir nesten halvparten av befolkningen (48 %) at betalt nettavis er blant deres viktigste nyhetskilder, en betydelig økning fra tidligere år. I tillegg har tilgang til digitale avisabonnementer økt betraktelig, med 48 % av befolkningen som har tilgang til helt digitale abonnementer i 2024.
• Tradisjonelle medier reduseres:
  Tradisjonell lineær tv og radio er fremdeles viktige nyhetskilder, men bruken er synkende. I 2024 var daglig bruk av lineær-tv nede på 46 % og radio på 43 %.

Sosiale mediers rolle og utvikling:

• Økt nyhetsbruk på sosiale medier:
  I 2024 finner 57 % av befolkningen nyheter på sosiale medier daglig, nesten like mange som leser nettavis. For yngre aldersgrupper er sosiale medier blitt en helt sentral informasjonsplattform.
• Generasjonsskille i nyhetskonsumet:
  Yngre bruker i stor grad sosiale medier som sin viktigste nyhetsplattform, mens eldre fortsatt kombinerer tradisjonelle medier med digitale og sosiale medier. Blant de eldste er sosiale medier mest et tillegg, mens det hos yngre grupper ofte fungerer som hovedkilden til nyheter.
• Tillitsgap mellom redaktørstyrte medier og sosiale medier:
  Selv om stadig flere henter nyheter fra sosiale medier, kan ikke disse konkurrere med redaktørstyrte medier når det gjelder tillit. Tradisjonelle redaktørstyrte medier (gratis nettavis, tv, betalt nettavis og radio) topper fortsatt listen over medier folk har mest tillit til.

Andre viktige utviklingstrekk:

• Tilliten til redaktørstyrte medier fortsatt høy, men fallende:
  To av tre nordmenn hadde høy tillit til norske nyhetsmedier i 2024, men andelen med høy tillit er på vei ned, og flere er usikre enn tidligere.
• Potensielt bekymringsfull utvikling:
  Rapporten advarer om at hvis yngre generasjoner fortsetter å bruke færre tradisjonelle nyhetskilder, kan det skape informasjonskløfter og utfordringer for demokratisk deltakelse. Dette er viktig å følge nøye, særlig med tanke på bekjempelse av desinformasjon.

Oppsummert viser rapporten at Norge fortsatt står sterkt når det gjelder mediemangfold, med høy digital modenhet og betalingsvilje for redaksjonelle nyheter, men utviklingen på sosiale medier krever oppmerksomhet for å sikre at kommende generasjoner har tilgang til pålitelige nyhetskilder.

Her er en utdypning om temaet tillit til norske nyhetsmedier, basert på funnene fra "Bruksmangfoldsrapporten 2025":

Generell tillit

Generelt er tilliten til norske nyhetsmedier fortsatt høy. Høsten 2024 oppgir 53 % av befolkningen at de har "ganske høy tillit", mens 13 % oppgir "svært høy tillit". Det betyr at to tredjedeler av befolkningen har høy tillit til norske medier. Imidlertid har andelen som oppgir "ganske høy tillit" gått noe tilbake, mens andelene som svarer "vet ikke" og "verken høy eller lav tillit" har økt noe.

Tillit til spesifikke mediekilder

• NRK har den klart høyeste tilliten, med 79 % som sier de har svært høy eller ganske høy tillit. Denne tilliten har holdt seg relativt stabil siden målingene startet i 2019.
• Aftenposten og lokale/regionale aviser ligger også høyt med en tillit på 64 % i 2024.
• TV 2 opplever en liten forbedring med 58 % i 2024, en økning på 2 prosentpoeng etter et fall året før.
• VG holder seg stabilt på 43 % tillit, mens Dagbladet opplever et betydelig fall, fra 40 % i 2019 til 26 % i 2024. 

 Lav tillit til sosiale og alternative medier

Tilliten til nyheter fra sosiale medier og alternative medier som Document.no er svært lav. Kun 2 % oppgir at de har høy tillit til nyheter fra Facebook, noe som er en nedgang fra 5 % i 2019. Hele 70 % oppgir lav tillit til nyheter på Facebook.

Økt usikkerhet rundt tillit

Det bemerkes også at usikkerheten omkring tillit til nyhetsmediene har økt. Flere enn tidligere svarer "vet ikke" eller "verken høy eller lav tillit". Dette kan tyde på at en økende andel av befolkningen er usikre på hvordan de vurderer medienes troverdighet, en situasjon som kan være påvirket av økt polarisering og kontroversielle saker som krigene i Ukraina og Midtøsten og politiske konflikter internasjonalt.

Internasjonal sammenligning

Norge ligger fortsatt høyt internasjonalt sett når det gjelder generell tillit til nyheter, og skiller seg klart positivt ut fra land med høyere polarisering som USA. Norge har en relativt liten differanse i tilliten mellom nyheter folk selv bruker og nyheter generelt, noe som anses som positivt for den offentlige debatten.

Tillit og demografi

Rapporten viser at høy alder, høy inntekt og høy utdanning korrelerer med høyere tillit til nyheter. Yngre under 35 år har betydelig lavere tillit til både nyheter generelt og til nyheter de selv bruker sammenlignet med eldre aldersgrupper.

Samfunnsmessige implikasjoner

En vedvarende høy tillit til redaktørstyrte medier er viktig for samfunnets evne til å motstå desinformasjon og opprettholde en åpen og opplyst offentlig debatt. Rapporten peker på at svekket tillit kan bidra til redusert mediebruk og økt fragmentering i samfunnet, med potensielt negative konsekvenser som økt polarisering og ekkokammereffekter.

Samlet viser funnene at tilliten til norske nyhetsmedier er høy, men under press, og at utviklingen særlig blant yngre grupper og i forhold til sosiale medier er noe som må overvåkes nøye fremover.

 

Tillit og betaling for nyheter - det er ikke enkelt

 🔍 Tillit og betaling – en voksende generasjonskløft for lokalavisene

Hvorfor er det så vanskelig å få unge til å abonnere på lokalaviser, når tilliten til journalistikken i seg selv fortsatt er relativt høy? Lokalavisen skal jo både være lim og lupe i samfunnet, og det er vanskelig å få satt en fast relasjon slik som var vanlig før år 2000. Men vi ser at mange aviser klarer jobben bra, men det er «strekk i laget». 

Data fra Medieundersøkelsen 2025, gjennomført av YouGov på oppdrag fra meg selv, MBL, Stiftelsen Tinius og Norsk Redaktørforening, gir et innblikk i dette spørsmålet. Undersøkelsen viser en tydelig sammenheng – men også et voksende sprik – mellom befolkningens tillit til redaktørstyrte medier og deres vilje til å betale for lokaljournalistikk.

---

📈 En graf som forklarer mye

Grafen nedenfor viser to utviklingskurver fordelt på fem generasjoner:

• Oransje linje: Gjennomsnittlig tillit til redaktørstyrte medier (nett- og papiraviser), målt på en skala fra 1 til 5.
• Blå linje: Andel som svarer at det er svært sannsynlig at de vil abonnere på en lokalavis det neste året.

Begge indikatorene synker med generasjonsskifte – men i svært ulikt tempo.

  

📊 Tallene bak grafen:

Generasjon	Tillit (1–5)	Svært sannsynlig å abonnere
Silent Generation (–1945)	3.83	53 %
Boomers (1946–64)	3.69	40 %
Gen X (1965–80)	3.67	27 %
Millennials (1981–96)	3.60	16 %
Gen Z (1997–)	3.56	8 %

---

 

1. Tillit er ikke problemet – betalingsviljen er det.
Tillit til redaktørstyrte medier ligger stabilt mellom 3.5 og 3.8 på tvers av generasjonene. Det viser at publikum, uavhengig av alder, anerkjenner verdien av redaksjonelt innhold. De ser ut til å skille mellom innhold fra journalistiske kilder og informasjon i sosiale medier eller fra bloggere, som skårer langt lavere på tillit.

2. Abonnementsviljen stuper med alderen.
Mens over halvparten av den eldste generasjonen vurderer det som svært sannsynlig å abonnere på en lokalavis, gjelder dette bare én av tolv i Gen Z. Reduksjonen er jevn og markant – og tyder på at generasjonene ikke bare har ulike vaner, men også fundamentalt ulike forventninger til hva som bør koste penger.

3. Generasjonskløften vokser raskere i handling enn i holdning.
Det mest slående i tallene er at selv om tilliten faller sakte og moderat, så faller betalingsviljen bratt og tidlig. Allerede fra Boomers til Gen X ser vi et dramatisk dropp i abonnementsintensjon – og utviklingen forsterkes hos Millennials og Gen Z. Her ser vi nok både tidsklemma og økonomiske prioriteringer.

---

🧠 Hva forteller dette oss?

Det finnes en underliggende aksept for journalistikkens rolle, men denne oversettes i økende grad ikke til betalingsvilje – særlig ikke blant de yngre. Dermed står lokalavisene fortsatt overfor en stor utfordring: De mister ikke nødvendigvis publikums respekt, men de mister publikums betalingsvilje, og det finnes så enormt mange kanaler – lett tilgang men vanskelig å binde opp i et fast forhold. I det siste har jeg snakket med en del unge mennesker som forankrer sitt daglige nyhetsmediekonsum i NRK, som jo er gratis.  

Denne analysen er delvis gjort ved hjelp av ChatGPT.