Det å snu på virksomheter - noen innsikter fra en artikkelsamling

 

Jeg har i flere år samlet på interessante artikler fra Harvard Business Review.  Nå lot jeg Googles Notebook LM ta for seg en del artikler under temaet turnaround eller snuoperasjoner, og forsøker å finne ut felles innsikter fra et knippe på 8 artikler.   Kanskje ikke så mye nytt under solen?  De samme mekanismer som gjelder fremdeles?  Jeg tenker fremdeles tilbake på Jan Carlzons snuoperasjon på SAS på 1980-tallet.  Det var både struktur og ikke minst organisasjon.  Møtet med kunden som var "sannhetens øyeblikk".  Det gikk jo veldig bra - en stund. 

Essensen av turnarounds i disse artiklene kan oppsummeres som en fundamental transformasjon av organisasjonens kultur og menneskelig adferd, utover inkrementelle endringer i strategi, prosess eller struktur. Det er en prosess som tar sikte på å gjenopprette organisatorisk vitalitet ved å engasjere alle ansatte, endre ledelsesmåten og innføre varige mentale disipliner eller katalytiske mekanismer.

Kjernen i problemet som hindrer ytelse og endring er ofte "kultur", som kan manifestere seg som en forverring i organisasjonens vitale tegn, som maktesløshet, unngåelse av konflikt, mangel på læring og smal identifisering med egen funksjon snarere enn organisasjonen som helhet.

En vellykket turnaround betyr en permanent gjenantennelse av individuell kreativitet og ansvar, en varig transformasjon av interne og eksterne relasjoner, og en ærlig endring i menneskelig adferd på jobben. Det er et "resocialisering" som er så grundig at ansatte føler at de jobber for et annet selskap, noe som fører til et diskontinuerlig skifte i organisatorisk evne.

Artiklene presenterer to hovedteorier om endring:

• Teori E: Basert på økonomisk verdi (Economic value). Dette er en "hard" tilnærming som fokuserer på å maksimere aksjonærverdi gjennom økonomiske insentiver, oppsigelser, nedbemanning og restrukturering, ofte ledet fra toppen ned.
• Teori O: Basert på organisatorisk evne (Organizational capability). Dette er en "myk" tilnærming som fokuserer på å utvikle bedriftskultur og menneskelig evne gjennom læring, deltakelse og engasjement.
• Kildene argumenterer for at begge rene tilnærminger har begrensninger. En ren E-strategi kan øke aksjonærverdien raskt, men kan undergrave den menneskelige kapasiteten som trengs for vedvarende konkurransefordel. En ren O-strategi kan bygge kultur og engasjement, men kan unngå tøffe, nødvendige strukturelle endringer. Den mest effektive tilnærmingen er å kombinere Teori E og Teori O. Dette kan gjøres sekvensielt (først E, så O, som GE), men dette kan ta lang tid og føre til mistillit. En samtidig anvendelse av E og O-strategier, som eksemplifisert av ASDA under Archie Norman og Allan Leighton, er vanskeligere, men mer sannsynlig en kilde til varig konkurransefordel. Dette innebærer å eksplisitt konfrontere spenningen mellom målene, tillate ulike ledelsesstiler, fokusere samtidig på "maskinvaren" (struktur, systemer) og "programvaren" (kultur, adferd), planlegge for spontanitet, la insentiver forsterke endring i stedet for å drive den, og bruke konsulenter som eksperter som styrker ansatte.

De tre konkrete intervensjonene som foreslås for å gjenopprette vitalitet er:

1. Inkorporere ansatte fullt ut: Engasjere ansatte som meningsfulle bidragsytere i de sentrale utfordringene.
2. Lede fra et annet sted: Etablere fokus og press, opprettholde sunne nivåer av stress, og motstå fristelsen til å gi alle svarene. Lederne må lære å være i sonen for ubehag og tvetydighet.
3. Innføre mentale disipliner/katalytiske mekanismer: Internalisere prinsipper som former reaksjoner og styrer adferd, og som er mindful snarere enn tankeløse vaner. Katalytiske mekanismer har skarpe tenner, fordeler makt nedover, og produserer en vedvarende effekt.

Ledere som lykkes med turnarounds er ofte de som fokuserer på mennesker. De må konfrontere de som ikke vil endre seg, rekruttere nye talenter og hjelpe eksisterende ansatte med å utvikle seg. De må bygge tillit gjennom gjennomsiktighet og åpen kommunikasjon. De lærer å dele podiet og lytte til ansatte. Selv i krisetider hvor toppstyrt ledelse kan være nødvendig, må ledere etter hvert gå over til en stil som fremmer delt ledelse og ansvar blant de ansatte for å opprettholde fremgang.

Hva kan vi lære av dette for 2025 og fremover?

Prinsippene for turnaround som beskrives i disse artiklene, selv om de stammer fra slutten av 1990-tallet og begynnelsen av 2000-tallet, inneholder flere innsikter som forblir svært relevante for 2025 og fremover i et stadig mer dynamisk og uforutsigbart forretningslandskap:

• Vedvarende relevans av kulturen: Kultur er fortsatt en "800-pound gorilla". I en tid med rask teknologisk endring og skiftende arbeidsstyrkepreferanser, vil organisasjonens evne til å tilpasse seg og trives i stor grad avhenge av en kultur som fremmer smidighet, læring, ansvarlighet og konstruktiv konfliktløsning. Å aktivt adressere og forme kulturen, spesielt de "vitale tegnene" makt, identitet, konflikt og læring, vil være like viktig som strategiske og teknologiske initiativer.
• Behovet for autentisk engasjement: Den "resocialisering" som er nødvendig for ekte revitalisering krever mer enn bare kommunikasjon; den krever ekte inkorporering av ansatte i organisasjonens utfordringer. Med økende forventninger om mening og formål i arbeid, vil evnen til å se ansatte som "frivillige" som velger å bidra med sin diskresjonære energi være avgjørende. Dette understreker viktigheten av å skape et miljø der ansatte føler seg verdsatt, hørt, og at deres meninger og initiativer betyr noe.
• Lederskap i en usikker verden: Konseptet "lede fra et annet sted", som innebærer å være komfortabel med tvetydighet, motstå trangen til å gi alle svarene, og stole på at løsninger kommer fra organisasjonens rekker, er svært relevant for 2025 og fremover.

Ledere må i økende grad fasilitere snarere enn diktere, skape et trygt miljø for eksperimentering og læring, og være autentiske og transparente for å bygge tillit. Evnen til å tåle stress og opprettholde presset for forbedring uten å knekke folk blir en nøkkelferdighet.

• Kontinuerlig læring og tilpasning: I et raskt skiftende miljø er "å forvalte fra fremtiden", ved å forankre seg i fremtidige mål og forvalte nåtiden derfra, en kraftfull måte å drive kontinuerlig innovasjon og unngå drift. "Trial by fire" og å lære ved å "vinne smått, vinne tidlig, vinne ofte" kan være effektive måter å bygge ny kompetanse og momentum på.
• Balansering av motstridende krav: Spenningen mellom økonomiske resultater (E) og utvikling av organisatorisk evne (O) vil vedvare. Å bygge en sterk, tilpasningsdyktig kultur og menneskelig kapasitet er ikke et alternativ til finansielle mål, men en forutsetning for varig suksess.
• Mennesker er den avgjørende faktoren: Uansett teknologiske fremskritt, understreker kildene at "defining bets are always made on people". Å tiltrekke, utvikle og beholde riktig talent, samt å "re-rekruttere" eksisterende ansatte gjennom utfordrende mål og utviklingsmuligheter, vil forbli en topp prioritet. Å skape et miljø der folk ønsker å "bringe hele seg selv, sinn inkludert, på jobb" vil være nøkkelen til å frigjøre det fulle potensialet.

Samlet sett indikerer disse artiklene at turnarounds i 2025 og fremover fortsatt vil kreve modige, omfattende grep for å endre dypt forankret kultur og adferd, med et sterkt fokus på å styrke de ansatte, utvikle tilpasningsdyktig ledelse og implementere mekanismer som driver kontinuerlig forbedring og læring. Den underliggende utfordringen med å balansere økonomiske resultater med organisatorisk helse og menneskelig velvære vil fortsette å være sentral.

Kildene:

Kildene er følgende artikler fra Harvard Business Review:

• "Changing the way we change.pdf"
• "Cracking the code of change.pdf"
• "Harleys leadership U-turn.pdf"
• "Racing for growth.pdf"
• "Saving money saving lives.pdf"
• "The tough work of turning around a team.pdf"
• "Turning goals into results.pdf"
• "Waking up IBM.pdf"